La gestión de grupos de distribución, como tarea de servicio.

¿Ordeno y mando? En el fragor del combate, cualquiera puede decidir que hoy no le apetece que le maten.
La gestión de un grupo es la suma de varias relaciones de igual a igual, en la búsqueda de consensos.

Parafraseando a Unamuno, la misión de las centrales de grupo no es vencer sino convencer. Y contribuir al crecimiento (y la satisfacción) de los asociados.

Humberto Martínez
Director

En la víspera de cerrar este contenido, que aparecerá online y también en el número de septiembre-octubre (a finales del mes) de la revista digital Market Visión, se produjo una curiosa conversación. En ella se habló de la conveniencia de exigir a los asociados de los grupos de distribución detallista un mayor cumplimiento de ciertos requisitos, por ejemplo un mayor compromiso con la revolución digital, o esas cosas que los grupos, con gran sentido y pensando en el bien común, no dejan de proponer a sus asociados. Hasta que a alguien enfrió la emoción del momento y volvió a posar los pies en la tierra.

—Vamos a ver, las plataformas tienen asociados, ¿verdad?

—Sí, claro.

—Que no siempre son fáciles de captar, y que en ocasiones son difíciles de mantener vinculados.

—Sí, a veces.

—Y que, en el fondo, son sujetos soberanos.

—Por supuesto.

—Y dueños de sus negocios.

—Exactamente.

—Por tanto, no sé si la voz «exigir» es la más apropiada.

—No, quizá no.

—En realidad, los asociados son los que podrían verse movidos a exigir a las plataformas. Y son libres de marcharse si estas se ponen, a su vez, demasiado exigentes.

—En efecto.

—Entonces, quizá habría verbos más adecuados.

—Sugerir.

—Por ejemplo.

—Aconsejar, recomendar.

—Ahí vamos.

Bien, el diálogo no fue así palabra por palabra, pero más o menos discurrió de un modo parecido.

Lo que se proponía era abordar las transformaciones que el negocio detallista de pequeño y mediano tamaño debe aplicar. Qué hacer para competir en un entorno de fuerte agresividad de las grandes cadenas, en el que el primero (el detallista de barrio) suele actuar todavía en modo guerrilla (en parte porque sus recursos son limitados), mientras que las cadenas aplican toda la fuerza de la predicción algorítmica y la inteligencia artificial. Pero abordarlo desde un planteamiento de evangelización y apostolado, para convencer y no para vencer (como dicen que dijo Unamuno en Salamanca), y preparando un momento en el que todo el mundo esté maduro para dar el salto, quizá no precisamente de un bote sino en una maniobra de conducción suave.

Con esta anécdota quisiera tan solo, en una reflexión esta vez más breve que en otros artículos que precisan de mayor espacio argumental y expositivo, aprovechar para reivindicar una de las características que mejor definen a los gestores de grupos de compras del comercio asociado, y que los distinguen del modo jerárquico en que funcionan otras organizaciones.

Entendámonos: es cierto que muchas cadenas verticales estimulan la capacidad de iniciativa en niveles de base, incluso la autonomía de los centros (hay una que acaba de dar un paso atrás en ese sentido, y todos lo sabemos, pero sigue considerándose virtuosa una cierta libertad de maniobra en planos próximos al consumidor). Pero está claro que las empresas verticales, incluso las de dirección colegiada, operan verticalmente, y que un cambio en la cabeza conlleva numerosos cambios ipso facto en toda la organización.

Ahora bien: las cadenas horizontales operan de otro modo. En la práctica, en realidad, no son horizontales, sino verticales en sentido inverso: de abajo a arriba. Lo que desde las plataformas, y por supuesto desde las centrales federales, se hace es proponer. Y son las bases las que disponen. Su libertad para cambiar de grupo, tal y como haría cualquier operador con respecto a sus proveedores, es determinante para los modos en que sus directivos se conducen.

La gestión de un grupo es la suma de varias relaciones de igual a igual, en la búsqueda de consensos. Lo es en general entre las plataformas y sus asociados, sean o no sus franquiciados. Y lo son entre la central y las plataformas, salvo en aquellos grupos en los que la central es propietaria directa de estas (las plataformas).

Hoy ya no vemos proyectos mesiánicos, como algunos que vimos en una época anterior, pero incluso en ellos la capacidad de liderazgo desde la central reposaba en la credibilidad del líder, su capacidad de seducción, y su habilidad en las relaciones sociales.

En un grupo poco mesiánico, hace años tuvimos una cita con un gerente nacional que, en un ejercicio de confianza, comenzó confesando que había iniciado el día fatigado y disgustado, después de regresar de una zona del país donde, la víspera, había escuchado palabras desagradables del responsable de la plataforma regional, a propósito de conflictos personales con competidores, proveedores, clientes asociados, y hasta familiares, en este caso por asuntos del negocio. Había sido una jornada poco productiva en lo que iban a tratar, y tensa por los asuntos compartidos, a muchos de los cuales el gerente de la central era ajeno.

Aquel día (y muchos otros) concluimos que la labor de un directivo de grupo es compleja, pues no solo debe atender a las grandes políticas comunes que deben sustentar el crecimiento de todos, así como a los acuerdos de campaña con unos y otros, la negociación de pactos con proveedores y la vigilancia del cumplimiento de los compromisos propios, sino, sobre todo, y día a día, en una tarea de carácter diplomático: hablar con tus plataformas y escuchar a los socios de base, captar atenciones, suavizar eventuales roces, fomentar entendimientos, procurar no herir amores propios ni despertar susceptibilidades, e insuflar, en sentido contrario, sentimientos positivos que movilicen voluntades.

Sí, estas cosas caracterizan a la gestión y administración de cualquier empresa. Lo sabemos.

En una novela sobre la Segunda Guerra Mundial en el Pacífico, un mando del ejército (y eso que estamos hablando de las organizaciones más verticales y de ordeno-y-mando que existen) meditaba, al acabar de diseñar un plan de ataque, que faltaba reconstruir previamente la moral de la tropa. Para un soldado —decía— no hay nada más fácil que, en el fragor del combate, tumbarse en un hoyo y decidir que ese día no está de humor para que lo maten. Aunque se exponga a un consejo de guerra.

De acuerdo, las cosas aquí no son tan radicales. Pero tampoco están las cosas como para exigir. El comercio de barrio se juega cada día su propia existencia, y tiene su orgullo.

En las doctrinas modernas de dirección se propone considerar a todo el mundo como «tus clientes», ya sean los empleados de la empresa, los proveedores o los auténticos clientes finales. Y eso se postula atendiendo al hecho de que los empleados también tienen que estar convencidos y dispuestos a hacer lo que se les pide, y ya no basta para eso que llegue una orden desde arriba, sino que tiene que parecer conveniente, oportuno, y que la acción que se pide tenga algún sentido y proporcione alguna satisfacción a quien la ejecuta. De modo que hay que convencerles como se haría como con un cliente de verdad.

Pues bien, en un grupo de distribución los asociados son clientes en un sentido todavía más propio. Sin ellos, las plataformas no son más que estructuras de abastecimiento y servicio sin misión alguna en la vida. Así que los gerentes de plataformas y de centrales federales, por más que puedan parecer a veces grandes personajes (y quizá lo sean), si lo son es por su capacidad de atender a las bases, hacer que vivan sus negocios con mayor desahogo, y, por encima de todo, servirles. Eso mismo es muy hermoso. Y los que han gestionado y gestionan con éxito las plataformas y las federaciones tienen el mérito, el honor, e incluso el placer, de contribuir a la prosperidad y la satisfacción de sus asociados.

Una pequeña coda final. Algunos grupos, pocos, padecen un trastorno de personalidad, pues trabajan con asociados pero tienen espíritu napoleónico y vocación patrimonialista, como si fueran verticales. Eso son historias singulares, cada una merece su análisis, y la valoración solo se puede hacer con el tiempo. Si el éxito económico les acompaña, cualquier otra argumentación es improcedente. Pero en general la gestión de grupos requiere las habilidades que acabamos de mencionar.