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Marca, punto de venta, multicanalidad y cooperación son los cuatro ejes estratégicos de Euronics. Y sobre ellos —explica el nuevo consejero delegado de Euronics España— ha fijado sus cuatro objetivos principales.
Hace pocas semanas se alegró de comprobar, por un artículo de prensa, que no es una «rara avis». Existe, al parecer, un porcentaje reducido pero tampoco excesivamente pequeño de seres humanos que precisan dormir menos horas que el común de los mortales. De lo que sí que estoy seguro es de que me reñirá por haber mencionado aquí a «grandes líderes». Sé que no se considera eso. Una vez hablamos del liderazgo como la capacidad de alimentar la ilusión de los equipos. El talento está en todos y cada uno de nosotros, y sólo se requiere estimularlo y darle instrumentos. En cierto modo, es lo que hace, también, una central de compras de comercio asociado: lograr que el todo sea mucho mejor que la suma de las partes, gracias al esfuerzo coordinado de cada uno de los socios.
La carrera profesional de Javier Panzano se ha desarrollado siempre en el mundo del marketing. Licenciado en Marketing, Publicidad y Relaciones Públicas por el Instituto de Ciencias del Mercado de Zaragoza, con premio Fin de Carrera; Posgrado en Dirección de Marketing y en Dirección Estratégica por la Politécnica de Madrid; Executive MBA por el Instituto de Empresa; director comercial y de Marketing de Bodega San José (Cariñena) antes de incorporarse en 1997 al Consorcio (más tarde Consorcio Euronics), donde últimamente era director de Marketing y Formación; y desde 1 de enero es consejero delegado, es decir, máximo responsable del mismo. Era y es también miembro del Comité de Estrategia de Optima Gestión de Procesos, presidente del Comité Electro en la asociación de gran consumo Aecoc, y miembro del Comité Ejecutivo de la asociación nacional de centrales de compra, Anceco. ¿No es cierto que le dedica muchas horas a este mundo del marketing... y del comercio asociado?
Llega al cargo en un momento en el que, aun sobre las fortalezas de un grupo de trayectoria consolidada, los desafíos son grandes para todo el comercio agrupado. Aquí nos ofrece algunas reflexiones sobre el momento y el futuro de Euronics, y sobre los retos sectoriales.
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Javier Panzano no es una persona nueva en la organización. Llevas ya unos años en Euronics España, fundamentalmente en el área de Marketing, aunque en la práctica ya habías estado en muchas otras tareas de gestión de grupo durante los últimos tiempos.
—Llevo más de 16 años en Euronics. Y aunque hasta el pasado 31 de diciembre he desempeñado mis funciones desde la Dirección de Marketing, he trabajado siempre estrechamente con la Dirección General y el Consejo de Administración, especialmente en todo lo relacionado con el desarrollo estratégico del Grupo. Esta situación me ha permitido tener una visión más global acerca de la gestión de las Centrales de Compra y de la evolución del sector, tanto a nivel nacional como internacional.
Hagamos un resumen de la trayectoria de Euronics en España, puesto que te incorporaste cuando era todavía, sólo, el Consorcio, y por tanto, has visto su transformación en Euronics.
—Los primeros años fueron muy complicados. Competíamos con organizaciones muy potentes y muy consolidadas en el sector. La incorporación a Euronics International en enero de 1998 supuso un respaldo fundamental para nuestro incipiente proyecto. A partir de ese momento, nuestro mensaje fue captando cada vez más seguidores, empresas que vieron en Euronics una organización transparente, muy orientada al punto de venta y que tenía una forma diferente de hacer las cosas.
Sin duda, la decisión de implementar la marca Euronics fue un gran acierto. Nos impulsó y nos ayudó a convertirnos en la organización que somos en la actualidad.
Además de eso, resume también cuáles son las notas diferenciales de Euronics respecto a otros grupos de compra del sector electro.
—Respeto enormemente a todas las organizaciones. De todas hemos aprendido mucho, tanto de sus aciertos como de sus errores. Estoy convencido de que esa visión lateral nos ha hecho mejores con el paso del tiempo.
Durante los últimos años hemos levantado unos pilares estratégicos que han dado lugar a unas ventajas competitivas muy sólidas. Dichas ventajas son nuestra dimensión internacional, ya que somos miembros de una organización que es el referente internacional de la distribución asociada, presente en 31 países y que sigue en expansión; una gestión eficiente, que nos ha llevado a desarrollar herramientas de referencia para optimizar la gestión de nuestras empresas asociadas; un marketing global impulsado por una marca internacional de prestigio que crece en notoriedad; y una mente abierta a la cooperación, que nos ha animado a promover relaciones de larga duración con instituciones, proveedores y competidores para trabajar en beneficio de nuestro sector y también de nuestro formato de empresa horizontal.
Euronics España tiene acuerdos con miembros especiales, a su vez grupos de ámbito nacional y no plataformas regionales. Y que en algunos casos tienen sus propias enseñas (Idea Hogar con Icenter) aunque promuevan el despliegue de Euronics; o que históricamente han estado poco comprometidas con los aspectos de marketing (Cedise), recién ingresado en Euronics España. A mi entender, Euronics es compra competitiva, pero también, y muy fundamentalmente, es marketing. ¿Qué aportan estas incorporaciones?
—Queremos que todas las organizaciones que se integran en Euronics crezcan y sean rentables. La marca Euronics es tan sólo una opción que pueden desarrollar o complementar con su propia estrategia corporativa. Esto permite que Centrales de Compra que se han ido incorporando en Euronics, como Idea Hogar o Cedise, puedan dimensionar su estrategia con nuevos enfoques estratégicos que se complementan perfectamente.
En el caso de Cedise, su incorporación representa una gran oportunidad para ambas organizaciones. Estoy convencido de que Cedise y sus socios van a aportar mucho a Euronics y, también, que Euronics puede favorecer el desarrollo de Cedise con toda la batería de herramientas y servicios que el grupo pone al servicio de sus componentes. Con esa idea hemos elaborado una hoja de ruta, y ya estamos trabajando, para que la integración alcance los objetivos que nos hemos propuesto en el menor plazo de tiempo posible.
En épocas anteriores hubo alguna discusión teórica sobre la conveniencia de que los grupos fuesen lo más homogéneos posibles. No sé si eso sigue siendo una característica deseable o quizá ya no es importante, debido a los cambios históricos en la distribución. En todo caso, Euronics parece ver en la diversidad un valor. Un ejemplo sería la integración de cooperativas ferreteras, que acaba de ser protagonista, informativamente hablando, en Euronics España, con la fusión del socio Coferdroza con Coarco que ha dado lugar a PROFER. ¿Qué reflexiones pueden hacerse?
—Son dos temas distintos.
Por un lado, las organizaciones horizontales sólo serán viables si son capaces de implantar un tronco común de procesos y actividades que se realicen de la forma más homogénea y centralizada posible. Deben definir lo que denomino «la columna vertebral de la Central de Compras», un eje común que las sostiene y le proporciona competitividad. Una vez alcanzado este punto de coordinación interna, la diversidad es positiva si se traduce en flexibilidad estratégica, agilidad operativa y adaptación a las necesidades de los mercados locales.
Las Centrales de Compra no debemos competir con los operadores verticales tratando de ser verticales. Experiencias anteriores que lo han intentado han fracasado. Los horizontales debemos competir como horizontales, pero estando más coordinados y cohesionados. La disciplina interna y el compromiso de los socios son los factores clave de éxito.
Por otro lado, está la cooperación con organizaciones que operan en otros sectores pero con las que compartimos intereses comunes. Ese tipo de relaciones deben gestionarse en un marco estratégico totalmente distinto, dado que hay que tener muy claro que el éxito depende de la óptima gestión de las sinergias que se generan. En el caso de PROFER (Coferdroza y Coarco), el sector de la ferretería y el de las tecnologías del hogar coinciden en varios puntos de intersección. En esos puntos es donde debemos focalizar la cooperación y generar sinergias para que resulte interesante para todas las partes implicadas. Y en ello estamos.
Respecto a la posible fusión que estaba negociándose con Sinersis y Segesa ¿a qué obedecía la propuesta, sería aconsejable alguna fusión... o alianza, de este tipo?
—Estoy seguro de que el canal compuesto por los Grupos o Centrales de Compra debe concentrarse y transformarse para mantener su competitividad. En un futuro próximo habrá menos organizaciones, pero serán mucho más fuertes.
Necesitamos coopetir, es decir, competir cooperando. La coopetencia va a resultar determinante para garantizar la supervivencia de muchas pequeñas y medianas empresas. El resultado que pueden obtener las organizaciones que coopiten es muy superior al que podrían alcanzar individualmente. Pero antes deben superar muchos recelos y aunar muchas voluntades para unirse a empresas que se consideran rivales, e iniciar un complejo proceso de integración que exige eliminar estructuras y procesos ineficientes.
Y en ese sentido, es normal que las organizaciones hablen entre sí para evaluar las diferentes opciones. Es evidente que la inquietud existe. Cuando exista una firme voluntad para avanzar en el terreno de la concentración, habrá que definir con precisión qué es lo que se desea ser en el futuro, qué tipo de organización se desea construir.
En mi opinión, para que las fusiones o alianzas estratégicas que se produzcan sean exitosas, deberán trabajar en un proyecto coherente, orientado a la venta, y no únicamente a la compra. La organización resultante deberá dar respuesta a las verdaderas necesidades de la distribución horizontal o asociada, transformando su red de tiendas en una cadena de tiendas de proximidad, profesionalizando su gestión, incorporando un surtido de productos y servicios más sofisticados, racionalizando el portfolio de marcas, optimizando la logística, estandarizando las políticas comerciales y de marketing, centralizando la gestión informática y formando al personal para diferenciarse en prescripción.
Dos reflexiones finales: ¿Cuáles son los mayores desafíos a que se enfrenta la distribución electro en España? ¿Y cuáles son los objetivos de Euronics en nuestro país para el año en curso?
—En este momento, el principal desafío de la distribución electro es sobrevivir.
Estamos inmersos en un severo ajuste sectorial como resultado de un continuo retroceso del mercado durante los últimos cinco años que ha sido muy superior al ritmo de reducción de la superficie comercial. Esta situación ha propiciado que exista en la actualidad una saturación de la oferta respecto a la demanda existente. Por ese motivo, es previsible que durante los próximos meses se acelerará el número de cierres de establecimientos.
Pero además urge regenerar el modelo horizontal de la distribución electro. El precio se ha convertido en el único argumento y, cuando no existe una estrategia de precios predefinida, se convierte en un instrumento muy peligroso para cualquier sector. Esto viene propiciado por la escasa diferenciación de la oferta y el escaso aprovechamiento que se hace de la continua innovación tecnológica de los productos. Hay operadores que lo han entendido perfectamente y están tomando medidas, pero otros se están viendo arrastrados en una espiral de destrucción de valor que tendrá un fatal desenlace.
Y por otra parte, en los próximos años vamos a asistir a un fuerte crecimiento del eCommerce en el sector electro. Desarrollar estrategias multicanal, que combinen la venta offline y la venta online impulsará la transformación y el crecimiento de las empresas del sector.
El gran reto de Euronics es adaptarse a las nuevas tendencias de un mercado que está evolucionando muy deprisa.
Para lograrlo, hemos definido cuatro ejes estratégicos que tienen que propiciar la evolución de nuestra organización: la marca, el punto de venta, la multicanalidad y la cooperación.
Y sobre estos ejes, nos hemos planteado como principales objetivos fortalecer nuestra marca internacional con una sólida estrategia comercial; potenciar el punto de venta, poniendo en valor nuestra capilaridad y operando como una auténtica cadena de tiendas; impulsar proyectos de eCommerce que combinen la venta offline a través de nuestros puntos de venta asociados junto a la venta online; y finalmente, impulsar sólidas relaciones con partners estratégicos que nos permitan, conjuntamente, aportar más valor al mercado, hacer más eficiente nuestra gestión y acceder a nuevas oportunidades de mercado.
[Publicado en MARKET VISION Suplemento 203 — marzo 2013 ].©