How to resolve AdBlock issue? Tener un 40% del mercado es remarcable, pero no es el fruto de ninguna casualidad.
Fábrica de Inducción en Montañana.
Claro, tener un 40% del mercado español también contribuye a fijar a las fábricas españolas. Pero eso no es nada habitual. Yo diría que incluso es excepcional que alguien tenga en Europa una cuota tan importante.
—Es el resultado de varios elementos.
El fundamental es el matrimonio que en su día se hizo entre una excelente empresa alemana como BSH, con dos diamantes de marcas (Bosch y Siemens), y uno de los tres grandes españoles que había en aquel momento en España, con una marca tan reconocida como Balay. La parte alemana se benefició de las relaciones que había ya en el mercado, los canales, el know how y la credibilidad de la marca Balay; y la parte española se benefició de la aportación alemana de tecnología, de calidad, de amplitud de catálogo, de la fuerza de las marcas Siemens y Bosch que siempre han sido muy aspiracionales, así como de la capacidad de inversión del grupo BSH.
Esa combinación hizo que pudiésemos cubrir muy bien todos los segmentos del mercado, de arriba a abajo, y crear una plataforma muy potente.
El segundo paso fue huir de las zonas de pérdidas en un mercado que, en este tipo de productos, era relativamente pobre. No podíamos vender productos con estándares de calidad y exigencia alemanes con marcas como Superser o Lynx. Recuerdo que, cuando informamos a la distribución de que acabábamos con Lynx, que vendía 85 millones de euros, hubo quien nos vio como arrogantes, pero lo que sucedió fue que la cuenta de resultados mejoró una barbaridad.
Muy importante fue también la inversión mantenida durante muchos años en aspectos que parecen laterales pero que son fundamentales para la implantación en un país: en un SAT con más de 900 profesionales, en un desarrollo logístico tanto interno como con los partners en el que somos punteros, en una fuerza de ventas fidelizada, en un márketing con excelentes profesionales.
Y, sobre todo este esquema, hace cuatro años cae nuestro primer competidor.
Bien, la caída de Fagor abrió una gran oportunidad. Pero lo fue para todos los competidores en el mercado español, no sólo para BSH. Aunque parece que nadie la supo o pudo aprovechar igual que hizo BSH.
—Sí, fue una oportunidad para competidores que además tienen excelentes marcas. Pero ahí es donde quedó de manifiesto que no basta con tener producto ni marca, sino que es necesaria una infraestructura preparada para salir al mercado y ocupar espacios en poco tiempo. Y vuelvo al tema de las fábricas: tenerlas cerca del mercado ha sido importante.
Pero también ha sido importante contar con una fuerza de ventas amplia, conocedora y con excelentes relaciones con la distribución; y una estructura logística que de un día para otro puede redimensionarse con un esfuerzo relativamente pequeño; y procesos internos estables, y lógicamente producto. Todo eso te permite reaccionar con prontitud.
En cuanto a la capacidad para defender esa cuota de 40 puntos, hay también una cuestión de dimensión.
Puedes tomar los volúmenes, las participaciones, y estimar una cuenta de resultados de cada actor que está en España. Y a partir de ahí ver cuál es su capacidad de inversión. Cualquier competidor que venga a España con precios agresivos puede obtener enseguida un 4-5% del mercado, mediante una labor de «trader». A partir de ahí necesitará algo de márketing, y para eso hacen falta recursos que invertir. Y una logística que sea algo más que la descarga de contenedores