How to resolve AdBlock issue? Fernando Gil Bayona es, desde 1 de septiembre, nuevo director general de BSH Electrodomésticos España. En estos meses ha tomado ya pleno contacto con la organización desde su nueva responsabilidad, tras regresar de Francia, donde ha estado tres años. Y ha compartido con Market Visión su visión del momento del sector, del mercado y de la empresa.
Fernando Gil Bayona es, desde 1 de septiembre, nuevo director general de BSH Electrodomésticos España. En estos meses ha tomado ya pleno contacto con la organización desde su nueva responsabilidad, tras regresar de Francia, donde ha estado tres años. Y ha compartido con Market Visión su visión del momento del sector, del mercado y de la empresa.
Fernando Gil
Hay dos clases de entrevistas. Las rápidas, generalmente para hablar de producto, o quizá de estrategias pero por lo normal vinculadas a una ocasión y un hecho noticiable. Y las reposadas. Estas pueden tener por escenario un despacho de trabajo, una sala de juntas o un aula de formación de la empresa, o incluso un reservado de un hotel o restaurante, pero siempre nos producen esa impresión de estar en el salón de casa o de un club, charlando de lo divino y de lo humano, aunque nos estemos ciñendo a temas estrictamente profesionales.
Fernando Gil Bayona es, desde 1 de septiembre, director general de BSH Electrodomésticos España. Vinculado siempre al área de ventas en la compañía, hace poco más de tres años fue nombrado presidente de BSH Francia. Allí adquirió experiencia de dirección general y conoció un mercado diferente al nuestro, donde el grado de concentración y el tipo de prácticas son distintos pero, como nos dice, el resultado final viene a ser parecido. Al final del trienio el grupo le ofreció la posibilidad de retornar a España como director general, en sucesión de José Longás, que se jubilaba el pasado 31 de agosto. La historia y el contexto lo explicábamos en el mes de julio en Market Visión («BSH Electrodomésticos, en la hora del relevo»), con motivo de unos encuentros que Longás y Gil tuvieron con los medios informativos y con los mayores clientes.
Por su anterior y todavía reciente carrera comercial dentro de la empresa, un cliente puede sentir tentación de recurrir a él por algún asunto de ventas, pero esa no es su función. De estos temas se encarga, desde poco antes de que Fernando Gil partiese a Francia, Augusto Río, que es quien tiene, directamente o a través de su equipo, los tratos directos con el comercio. En BSH Francia, y aunque también hubiese un equipo de ventas, el presidente dedica no obstante mucho tiempo a esas funciones, dado que la filial de BSH en ese país es básicamente de carácter comercial. Pero en España, BSH tiene fábricas, y, aunque obviamente también aquí hay un responsable industrial, las responsabilidades de supervisión y dirección estratégica del d.g. son mucho más amplias.
La primera vez que entrevisté a Fernando Gil Bayona fue, hace unos cuantos años, en nuestro despacho de Market Visión, en Barcelona, y después nos fuimos a cenar. Fue su primer contacto con los medios. Ha pasado el tiempo y su posición en la empresa es muy distinta, pero conversar con él sigue siendo igual de fácil y mucho más instructivo que entonces, porque en este tiempo ha acumulado conocimiento y experiencia. Charlamos en torno a una mesa en su despacho del cuartel general de BSH España en el polígono Plaza, de Zaragoza. A nuestro lado, un tablero de ajedrez con figuras especiales, talladas a modo de soldaditos de época. Un juego que entrena la mente, cosa necesaria en todo momento, y más aún cuando se gestionan desafíos. Y estos nunca faltan, en empresas que jamás se entregan a la autocomplacencia.
Gestionar la comercialización (transnacional) en Europa será uno de los desafíos próximos para el sector de electrodomésticos.
Gestionar la comercialización (transnacional) en Europa será uno de los desafíos próximos para el sector de electrodomésticos.A mi regreso a Zaragoza, tres años después han cambiado algunas cosas en BSH España, pero lo que no ha cambiado es ni la lógica de la relación con los clientes, ni la lógica de los proyectos que se desarrollan aquí —dice Fernando Gil—.
Destacaría que me encontrado una organización que funciona como un reloj, con una cultura compartida por todos los que trabajamos en BSH, lo que nos permite avanzar de forma homogénea en el desarrollo ante los retos. Y también me he encontrado una organización un tanto aislada de la realidad del resto de Europa, porque los Pirineos siguen siendo una frontera importante y no sólo desde el punto de vista logístico.
España no tiene más países vecinos que Francia y Portugal, y BSH además tiene aquí una cuota importante, prácticamente cuarenta puntos, que nos proporciona cierto confort, aunque esto no signifique que podamos bajar la guardia.
Pero vengo de Francia, donde he estado tres años, y ese país está demasiado cerca de Bélgica, Luxemburgo, Holanda y Alemania, donde vive mucha gente en un territorio relativamente pequeño y próximo. No sólo hay una distribución muy concentrada, y no sólo se viven los fenómenos de la internacionalización y del efecto desintermediador de internet, sino que ha aparecido la figura de los «trader», especialistas que abren una oficina en Bruselas (por ejemplo), conocen los precios mayoristas de los productos en los distintos países y también los de venta, y se dedican a comprar en Polonia para consignar el envío a Portugal, o viceversa, y aprovechar los desfases que puedan existir ocasionalmente, con lo que rompen los equilibrios de cada mercado nacional.
Lo que antes llamábamos «el paralelo».
—Sólo que antes tenía un componente logístico casi físico: compro una partida de cámaras de fotos en Bruselas, las meto en un camión, y antes de llegar a Santander ya las he vendido todas. Hoy esa gestión puede hacerse con una logística subcontratada, y el secreto está en conocer las estructuras de los distintos países.
Esto no ha llegado aquí todavía, pero tenemos que ser conscientes de que llegará. En realidad, en otras partes de Europa los fabricantes ya están reaccionando con inteligencia en la homogeneización para absorber los efectos de esa práctica. Ciertamente, saltarnos cincuenta años de mercados nacionales con mentalidades diferentes, y pasar a una lista de precios exactamente igual para toda Europa, sería un viaje cósmico para todos nosotros, pero no lo es para fabricantes llegados de fuera que contemplen a Europa como un solo mercado.
A mi juicio, cómo vamos a gestionar todos los competidores, actuales y futuros, la comercialización en el mercado europeo, es uno de los elementos fundamentales para la industria y la distribución en los años próximos.
Supongo que afectará también a las fuerzas comerciales de las marcas.
—Quizá a la naturaleza de esas fuerzas comerciales, pero seguiremos teniéndolas, porque seguirá siendo necesario mover el «sell-out».
Ese cambio ya lo hemos dado en gran medida en muchos países. Aunque sigamos llamándoles «vendedores», nuestros equipos comerciales ya no manejan condiciones y por tanto no negocian. Lo que tienen que hacer es favorecer la salida del producto del punto de venta. La negociación se gestiona entre un «pool» de potentes negociadores y los diez clientes que suponen el 70% de tu volumen, y después hay que tener gente muy buena en la calle que forme, que explique las promociones, que facilite al detallista a que el producto se venda en su tienda.
¿Qué aprendizaje adicional ha aportado la experiencia de dirección en la filial francesa?
—En lo comercial, comprender cómo gestionan los franceses la cadena de negociación, en la que acaban haciendo lo mismo que nosotros pero de otra forma. No es un aprendizaje extrapolable a España, aunque incrementa tu acervo cultural.
También se aprende sobre gestión de gobernanza, «compliance» y cumplimiento de reglas, teniendo en cuenta que la legislación francesa, la presión de los tribunales, y la exigencia de la sociedad civil, son más duras que las nuestras. En Francia es fácil que 70 consumidores enfadados monten una «class action» y lleven a un fabricante al Tribunal de Comercio. Con los estándares que tenemos en BSH, con procesos de autoexigencia y control muy fuertes, siempre salimos vencedores en casos así, pero suponen una enorme pérdida de tiempo e inoculan perniciosas sospechas, así que nos obligamos a ser excelentes en la comunicación con los consumidores, a anticipar problemas por desconocimiento, y a reaccionar con rapidez ante cualquier queja.
Por lo demás, Francia es un país ordenado, serio, son formalistas, documentalistas, y ello proporciona seguridad jurídica. Es también un mercado más «aburrido», porque negocias a principios de año y ya quedan fijados precios y condiciones, y no es necesario visitar todos los meses para concretar la venta.
Las fábricas españolas de BSH tienen una alta consideración dentro del grupo. Pero eso no permite bajar la autoexigencia.
Tener un 40% del mercado es remarcable, pero no es el fruto de ninguna casualidad.
Fábrica de Inducción en Montañana.
Claro, tener un 40% del mercado español también contribuye a fijar a las fábricas españolas. Pero eso no es nada habitual. Yo diría que incluso es excepcional que alguien tenga en Europa una cuota tan importante.—Es el resultado de varios elementos.
El fundamental es el matrimonio que en su día se hizo entre una excelente empresa alemana como BSH, con dos diamantes de marcas (Bosch y Siemens), y uno de los tres grandes españoles que había en aquel momento en España, con una marca tan reconocida como Balay. La parte alemana se benefició de las relaciones que había ya en el mercado, los canales, el know how y la credibilidad de la marca Balay; y la parte española se benefició de la aportación alemana de tecnología, de calidad, de amplitud de catálogo, de la fuerza de las marcas Siemens y Bosch que siempre han sido muy aspiracionales, así como de la capacidad de inversión del grupo BSH.
Esa combinación hizo que pudiésemos cubrir muy bien todos los segmentos del mercado, de arriba a abajo, y crear una plataforma muy potente.
El segundo paso fue huir de las zonas de pérdidas en un mercado que, en este tipo de productos, era relativamente pobre. No podíamos vender productos con estándares de calidad y exigencia alemanes con marcas como Superser o Lynx. Recuerdo que, cuando informamos a la distribución de que acabábamos con Lynx, que vendía 85 millones de euros, hubo quien nos vio como arrogantes, pero lo que sucedió fue que la cuenta de resultados mejoró una barbaridad.
Muy importante fue también la inversión mantenida durante muchos años en aspectos que parecen laterales pero que son fundamentales para la implantación en un país: en un SAT con más de 900 profesionales, en un desarrollo logístico tanto interno como con los partners en el que somos punteros, en una fuerza de ventas fidelizada, en un márketing con excelentes profesionales.
Y, sobre todo este esquema, hace cuatro años cae nuestro primer competidor.
Bien, la caída de Fagor abrió una gran oportunidad. Pero lo fue para todos los competidores en el mercado español, no sólo para BSH. Aunque parece que nadie la supo o pudo aprovechar igual que hizo BSH.
—Sí, fue una oportunidad para competidores que además tienen excelentes marcas. Pero ahí es donde quedó de manifiesto que no basta con tener producto ni marca, sino que es necesaria una infraestructura preparada para salir al mercado y ocupar espacios en poco tiempo. Y vuelvo al tema de las fábricas: tenerlas cerca del mercado ha sido importante.
Pero también ha sido importante contar con una fuerza de ventas amplia, conocedora y con excelentes relaciones con la distribución; y una estructura logística que de un día para otro puede redimensionarse con un esfuerzo relativamente pequeño; y procesos internos estables, y lógicamente producto. Todo eso te permite reaccionar con prontitud.
En cuanto a la capacidad para defender esa cuota de 40 puntos, hay también una cuestión de dimensión.
Puedes tomar los volúmenes, las participaciones, y estimar una cuenta de resultados de cada actor que está en España. Y a partir de ahí ver cuál es su capacidad de inversión. Cualquier competidor que venga a España con precios agresivos puede obtener enseguida un 4-5% del mercado, mediante una labor de «trader». A partir de ahí necesitará algo de márketing, y para eso hacen falta recursos que invertir. Y una logística que sea algo más que la descarga de contenedores