How to resolve AdBlock issue? Gestionar la comercialización (transnacional) en Europa será uno de los desafíos próximos para el sector de electrodomésticos.
A mi regreso a Zaragoza, tres años después han cambiado algunas cosas en BSH España, pero lo que no ha cambiado es ni la lógica de la relación con los clientes, ni la lógica de los proyectos que se desarrollan aquí —dice Fernando Gil—.
Destacaría que me encontrado una organización que funciona como un reloj, con una cultura compartida por todos los que trabajamos en BSH, lo que nos permite avanzar de forma homogénea en el desarrollo ante los retos. Y también me he encontrado una organización un tanto aislada de la realidad del resto de Europa, porque los Pirineos siguen siendo una frontera importante y no sólo desde el punto de vista logístico.
España no tiene más países vecinos que Francia y Portugal, y BSH además tiene aquí una cuota importante, prácticamente cuarenta puntos, que nos proporciona cierto confort, aunque esto no signifique que podamos bajar la guardia.
Pero vengo de Francia, donde he estado tres años, y ese país está demasiado cerca de Bélgica, Luxemburgo, Holanda y Alemania, donde vive mucha gente en un territorio relativamente pequeño y próximo. No sólo hay una distribución muy concentrada, y no sólo se viven los fenómenos de la internacionalización y del efecto desintermediador de internet, sino que ha aparecido la figura de los «trader», especialistas que abren una oficina en Bruselas (por ejemplo), conocen los precios mayoristas de los productos en los distintos países y también los de venta, y se dedican a comprar en Polonia para consignar el envío a Portugal, o viceversa, y aprovechar los desfases que puedan existir ocasionalmente, con lo que rompen los equilibrios de cada mercado nacional.
Lo que antes llamábamos «el paralelo».
—Sólo que antes tenía un componente logístico casi físico: compro una partida de cámaras de fotos en Bruselas, las meto en un camión, y antes de llegar a Santander ya las he vendido todas. Hoy esa gestión puede hacerse con una logística subcontratada, y el secreto está en conocer las estructuras de los distintos países.
Esto no ha llegado aquí todavía, pero tenemos que ser conscientes de que llegará. En realidad, en otras partes de Europa los fabricantes ya están reaccionando con inteligencia en la homogeneización para absorber los efectos de esa práctica. Ciertamente, saltarnos cincuenta años de mercados nacionales con mentalidades diferentes, y pasar a una lista de precios exactamente igual para toda Europa, sería un viaje cósmico para todos nosotros, pero no lo es para fabricantes llegados de fuera que contemplen a Europa como un solo mercado.
A mi juicio, cómo vamos a gestionar todos los competidores, actuales y futuros, la comercialización en el mercado europeo, es uno de los elementos fundamentales para la industria y la distribución en los años próximos.
Supongo que afectará también a las fuerzas comerciales de las marcas.
—Quizá a la naturaleza de esas fuerzas comerciales, pero seguiremos teniéndolas, porque seguirá siendo necesario mover el «sell-out».
Ese cambio ya lo hemos dado en gran medida en muchos países. Aunque sigamos llamándoles «vendedores», nuestros equipos comerciales ya no manejan condiciones y por tanto no negocian. Lo que tienen que hacer es favorecer la salida del producto del punto de venta. La negociación se gestiona entre un «pool» de potentes negociadores y los diez clientes que suponen el 70% de tu volumen, y después hay que tener gente muy buena en la calle que forme, que explique las promociones, que facilite al detallista a que el producto se venda en su tienda.
¿Qué aprendizaje adicional ha aportado la experiencia de dirección en la filial francesa?
—En lo comercial, comprender cómo gestionan los franceses la cadena de negociación, en la que acaban haciendo lo mismo que nosotros pero de otra forma. No es un aprendizaje extrapolable a España, aunque incrementa tu acervo cultural.
También se aprende sobre gestión de gobernanza, «compliance» y cumplimiento de reglas, teniendo en cuenta que la legislación francesa, la presión de los tribunales, y la exigencia de la sociedad civil, son más duras que las nuestras. En Francia es fácil que 70 consumidores enfadados monten una «class action» y lleven a un fabricante al Tribunal de Comercio. Con los estándares que tenemos en BSH, con procesos de autoexigencia y control muy fuertes, siempre salimos vencedores en casos así, pero suponen una enorme pérdida de tiempo e inoculan perniciosas sospechas, así que nos obligamos a ser excelentes en la comunicación con los consumidores, a anticipar problemas por desconocimiento, y a reaccionar con rapidez ante cualquier queja.
Por lo demás, Francia es un país ordenado, serio, son formalistas, documentalistas, y ello proporciona seguridad jurídica. Es también un mercado más «aburrido», porque negocias a principios de año y ya quedan fijados precios y condiciones, y no es necesario visitar todos los meses para concretar la venta.
Las fábricas españolas de BSH tienen una alta consideración dentro del grupo. Pero eso no permite bajar la autoexigencia.