Un cuarto de siglo de Whirlpool en Europa: así lo han visto nuestros ojos

Al grupo le costó mantener posiciones en Europa. Indesit le ofrece una oportunidad extraordinaria.

Hace 25 años, el precedente de una gran presentación en Cannes.
Del «1 + 1 = 3» al «Leading the Change».
Whirlpool llegó a Europa como Roma a Cartago: respondiendo al desembarco de Electrolux.
La campaña dual dejó todavía en muchos el recuerdo de «Philips Whirlpool».
¿Por qué los Merloni vendieron Indesit? Fue, sobre todo, un asunto de familia.
En España, Whirlpool estaba atrincherada en un 2% del mercado.

Haber comenzado muy joven en este sector tiene como efecto positivo que uno guarda vasta memoria viva de la industria y el comercio electro. La retina conserva, por ejemplo, las imágenes de aquel abrazo que se dieron en un escenario del Gran Auditorium Louis Lumière del Palacio de Congresos de Cannes (único en Europa que por aquellas fechas, según se dijo, tenía la capacidad suficiente para acoger a los invitados de ambas empresas) los primeros ejecutivos del grupo estadounidense Whirlpool, David R. Whitwam, hoy ya jubilado (fue él quien contrató en su día al actual CEO, Jeff Fettig, entonces un joven prometedor), y de la división de línea blanca de Philips, Willem G. Maeyer, cuando el primero tomó la mitad de la segunda, como paso previo a adquirir la totalidad unos meses después.

La compra ocurrió en 1989. La «convención monstruo» (como entonces la calificamos) fue en enero de 1990. Adoptó como lema la frase «1 + 1 = 3», y a los clientes de Philips línea blanca se les transmitió el mensaje de que el todo resultante era muy superior a la suma de las partes.

El desembarco de Whirlpool en Europa constituyó en el fondo una respuesta a la «globalización de la línea blanca» emprendida poco antes por un grupo sueco, Electrolux, que primero había dado el salto desde Escandinavia hacia toda Europa, mediante la compra de la italiana Zanussi, y después había puesto un pie en los EE.UU., con la adquisición de White.

La reacción de Whirlpool fue casi como la de Roma contra Cartago: si Aníbal cruza desde África el estrecho, transita por España, pasa los Alpes con sus elefantes, y arrasa los campos de la península itálica, la mejor respuesta de Roma era (y así lo hizo Escipión el Africano) equipar los barcos, cruzar el Mediterráneo y atacar Cartago, cerca de la actual Túnez. Pues bien, Whirlpool hizo lo mismo: si Electrolux entra en Norteamérica, Whirlpool entra en Europa.

Ahora bien, Whirlpool era aquí una desconocida, y eso explica que inicialmente mantuviese todas las marcas locales de Philips, logradas a su vez mediante un proceso anterior de adquisiciones (así había Philips incorporado a su cartera las marcas Ignis, famosa en Italia y España, Laden en Francia, o Bauknecht en Alemania). Para dar a conocer la (a los ojos europeos) nueva marca, Whirlpool emprendió una magna campaña de publicidad de marca dual, Philips Whirlpool, que hoy todavía permanece así en muchas mentes, quizá porque la inversión publicitaria de entonces fue enorme y la posterior ha sido más reducida, digamos que «de mantenimiento» (en los recientes tiempos de recesión ha sido incluso inferior, con las marcas del grupo en situación de letargo invernal a la espera de tiempos mejores).

El horizonte para suprimir la marca dual se puso en 1998, y el paso a la marca única Whirlpool se adelantó en varios países. Pero, a pesar de ser número uno en el mundo, el grupo no logró una posición fuerte en este territorio. Los datos de participaciones suelen ser reservados... salvo cuando se utilizan como arma arrojadiza, y por eso a menudo nos movemos con estimaciones. Los «powerpoint» manejados ahora en la presentación de la nueva «Whirlpool + Indesit» sugieren posiciones preliminares más importantes, pero el año pasado, en el mismo momento de la venta a Whirlpool, Indesit nos indicó que Whirlpool tenía entonces en Europa entre un 6 y un 7% del mercado. En algunos países la situación era de gran debilidad, como es el caso de España, donde ya no superaba el 2%, y en algunas organizaciones comerciales había caído hasta el nivel puramente testimonial; su actuación aquí, los últimos años, ha sido la defensa de una trinchera. Por eso, Whirlpool necesitaba alguna acción que le permitiese ganar «el protagonismo merecido». Hay que señalar que estas participaciones (a diferencia de otras manejadas estas semanas) se calculaban en valor.

En ese contexto, en 2014 vimos de nuevo una maniobra de agresión recíproca, pero probablemente no en respuesta a nadie, sino por la feliz coincidencia de la disponibilidad de sujetos comprables. Así Electrolux pactó la adquisición de GE Appliances en EEUU, y Whirlpool negoció la compra de Indesit Company en Europa.

La trayectoria de Indesit previa a esta operación ha sido ya narrada por MARKET VISION tanto en la Revista como, abundantemente, en las ALERTAS ORO para suscriptores, pero cabe indicar que, al margen de otro tipo de retos de naturaleza económica e industrial, y ya enfermo el patriarca Vittorio Merloni, las desavenencias familiares sobre el futuro de la propiedad propiciaron una solución al estilo de «vende, toma el dinero, y pásale el lío a otro».

En julio de 2015 se acordó la venta de acciones de la familia Merloni a Whirlpool, y posteriormente se lanzó una OPA de exclusión, mediante la cual el grupo estadounidense se haría con la propiedad absoluta de la empresa. En ella veía, como hemos dicho, una oportunidad de ser finalmente alguien en la escena europea, ya que Indesit tenía en torno a un 13% del mercado (en valor) con sus marcas Indesit, Hotpoint y Ariston (cifras aportadas por Indesit Company a MARKET VISION el pasado verano), y una buena presencia industrial en Turquía, que mejoraría costes de producción medios para todo el combinado. También conservaba industria en Italia, que había venido reduciendo en los últimos tiempos, y para la que tenía un plan de ajuste todavía mayor que quedó congelado poco antes de negociar la venta, por lo que esos activos constituyen uno de los desafíos actuales de Whirlpool, obligada a racionalizar su estructura industrial agregada.

Con los datos entonces manejados, la cuota sumada de Indesit y Whirlpool ascendería a un 20% en valor, en los países en que ambos operan, superando con ello al que se señalaba en las informaciones como líder, Electrolux, que rondaba una participación del 17% (también en valor). Por cierto, ha sido más que oportuno que Whirlpool recordase ahora que el líder (y ahora número dos) no era precisamente Whirlpool, sino la alemana BSH.

Las cifras, como hemos dicho, son siempre a poner bajo reserva. Los cálculos que hicimos en el pasado verano evidenciaban que con la adquisición Whirlpool triplicaba su tamaño. Ahora Whirlpool nos dice que la ha duplicado... en unidades, con una cuota resultante del 23%, que sugiere que ambas partes tenían poco más de un 11% cada una.

En cualquier caso, Whirlpool + Indesit se volvía así número uno en Europa. Se ha afirmado también ahora en algún anuncio del grupo que Whirlpool (al que se ha puesto el apellido EMEA, lo que limita la afirmación al área de Europa, Oriente Medio y África, de manera que parece erróneo añadirlo en una ecuación mundial) más la suma de Indesit es igual al número uno del mundo. Así lo hemos reproducido también en una página ilustrativa en este número, aunque retirando la mención EMEA. En realidad Whirlpool ya era número uno en valor (en volumen Haier viene varios años diciéndonos, con el aval de Euromonitor, que el número uno es él), y con la compra de Indesit y de Hefei Rongshida Sanyo Electric, ambas ocurridas el pasado año, afianza su liderazgo, digamos que alejando de sí cualquier inquietud que pudiera suscitarle la compra de GE Appliances por Electrolux.

Hasta aquí es la historia tal como la hemos vivido, pero faltaba el relato de la última parte tal como lo cuenta su protagonista. Y este nos ha llegado en abril, lo exponemos en otro texto del presente número de MARKET VISION (del que este artículo es complementario), y ha sido narrado por la propia Whirlpool en un acontecimiento que recordaba (sólo en parte) al de hace exactamente veinticinco años.

1990 en Cannes, 2015 en Barcelona.

Hoy no hace falta ir a Cannes para disponer de grandes recintos de congresos, pero Whirlpool tampoco ha precisado esta vez de un palacio de convenciones, pues un gran hotel era más adecuado para su formato. De los más caros de la ciudad, por cierto: el Arts, al lado del puerto olímpico.

El lema de 1990, ya lo hemos dicho, fue «1 + 1 = 3». El de 2015 ha sido «Leading the Change», conduciendo el cambio.

[Publicado en MARKET VISION Suplemento 215 — marzo 2015 ].