Fnac: la Omnicanalidad lo ha revolucionado todo

Sergi Roqueta, director regional de Fnac para la zona Norte y de Illa Diagonal, y profesor en la escuela Esic, cree que innovación, diferenciación y contacto humano serán las claves, en un mundo en que el comercio físico tiene graves desafíos.

En el mes de febrero, el director regional de Fnac para la zona Norte, y también de Fnac Illa Diagonal, Sergi Roqueta, fue el protagonista del almuerzo-coloquio que, dentro del área de Retail Marketing, tuvo lugar en las instalaciones de la Escuela de Negocios y Márketing Esic en Barcelona, de la que el propio Roqueta es profesor. La charla, que se inscribió en la presentación del Posgrado Superior en Retail Marketing de Esic, versó sobre la «Evolución del comercio físico: renovarse o reinventarse», y las frases de la convocatoria eran retadoras: «Cada día que pasa, el comercio off y on evoluciona a pasos agigantados. Cuando vamos a comprar off, nos gusta que todo esté listo y preparado para ser atendidos de forma cualitativa, rápida y efectiva, mientras que, cuando compramos online, buscamos que sea seguro y rápido». ¿Cómo adaptarse a esa nueva situación? He aquí algunas de las cosas que expuso.
Cada vez es más habitual —dijo— que entres en la tienda buscando el trato humano, y luego compres por internet (el fenómeno que Market Visión fue pionero en describir y destacar, y que más tarde acabaría llamándose «showrooming»). Pero hoy día el comercio físico, ya sea el pequeño comerciante o la gran superficie, tiene un cometido claro también como punto de experiencia, o de referencia para el cliente. «Me vienen a la mente ejemplos como el banco ING, que empezó online y tuvo que acabar poniendo sucursales. Así, el comercio físico y el online están condenados a entenderse, uno como el escaparate y el otro como el pool humano o de servicio o de excelencia. Uno no puede vivir sin el otro y en algún momento de la curva se cruzan».
Un comercio tiene que renovarse o reinventarse continuamente, porque la alternativa, «morir», es demasiado dolorosa. Hoy en día una empresa detallista puede cerrar comercios por motivos a los que antes no se prestaba demasiada atención. Dónde se ubica, cómo, a qué cliente se dirige, son factores que ya no cabe tomar a la ligera. «Hace siete u ocho años podías pensar que, si una tienda no vende, otra lo hará, y al final la cuenta de resultados cuadrará». Pero eso ya no es aceptable.
Por otro lado, todo comercio está dentro de una auténtica maraña en la que los consumidores se mueven tanto online como offline y rematan la compra en cualquier parte, lo que, en definitiva, ha dado mucha amplitud al canal.
Es posible que en los próximos años veamos un acusado cierre de tiendas en el comercio físico, acentuando el pequeño goteo constante de cierres de pequeños comercios que ya se viene produciendo. En el sector detallista hemos visto recientemente un crecimiento del 3,85%, mientras el comercio «on» crecía a razón de dos dígitos incluso en los peores años de la crisis. Es cierto, por otro lado, que aquel primer crecimiento en tiempos de recesión se debió en parte a la política de precios, que en las páginas web era muy destructiva. Hoy, en cambio, la mayoría de empresas tienen alineados sus precios online y offline en niveles adecuados, porque nadie puede sacrificar su rentabilidad.
«¿Cómo eran las tiendas antiguamente? Queríamos grandes superficies, donde teníamos que tenerlo todo, así que intentábamos que el portfolio de producto fuera lo más amplio posible. Necesitábamos mucha superficie comercial para poderlo exponer. A mayor superficie, mayor inversión inicial, ya sea en productos, en costes fijos y variables, alquileres… Los alquileres que se pagaban hace siete u ocho años no eran los mismos que se pagan hoy. También requería grandes esfuerzos de gestión y de producto, el cliente venía y quería llevárselo en el acto, y si tú no lo tenías se marchaba a comprarlo en la competencia». Por otra parte, la necesidad de grandes superficies dificultaba las políticas de extensión de la cadena. Una empresa podía permitirse abrir en capitales de provincia y poco más. La capilarización era muy primaria.
«¿Cómo son las tiendas hoy día? Sigue habiendo mucho producto, pero también mucho servicio, que es el tema que se lleva ahora: operadoras, seguros, atención al cliente… El producto es importante, pero desde hace un par de años es mucho más importante el servicio y el contacto humano». Todos nos hemos dado cuenta de que, aunque es posible comprar por internet, resulta muy frío, «y cuando recibes el paquete en casa, no ha habido ese contacto». Por eso hay páginas web en las que se abre una ventanita y un asistente va guiando al usuario en su compra online. «Hasta hace medio año te ayudaban en el proceso de compra. Hoy día ya te ayudan en el montaje. Al fin y al cabo internet también lucha contra su punto flaco, que es la falta de contacto humano».
En la actualidad las tiendas, al tener más servicio y menos producto, afrontan un desafío de superficie vacante. Hay tiendas en las que sobran metros, pero no les es posible pasar a un formato más compacto porque existen contratos de alquiler firmados para años. Entonces se hace necesario buscar fórmulas que rentabilicen el metro, y así vemos proliferar los «shop-in-the-shop», los «corners», remedios con los que, «si tú no eres capaz de vender, alguien lo hará por ti».
Lo que hoy se prioriza es tener en la tienda el portfolio top, sin profundizar mucho. Aumentar el número de referencias es arriesgado: tienes que conseguir que el consumidor piense en tu tienda, que además se acerque a ella, que entre, que llegue al sitio donde está el producto, que lo coja y que además lo compre. Existiendo internet, es bastante complicado lograr toda esa cadena de sucesos para cada referencia, así que no hay garantía de que un repertorio profundo encuentre comprador en la tienda física.
Por otro lado, la capilarización física sigue en su nivel primario, porque la capilaridad la proporciona hoy internet. Es más importante tener una solución logística potente, que contar con tiendas en todas partes.
Hace pocos llegó la omnicanalidad, y lo ha hecho para quedarse. No es sólo bueno para el cliente sino para el comercio. En cuanto es posible recibir un producto en 24-48 horas, no ya no hay por qué mantener stock en todas las tiendas. Donde antes hacía falta un local de 2.500 m2, ahora basta con 1.000 o 500, porque la disponibilidad de todo el producto está en el almacén, y no en el proveedor: puedes pedir el artículo y tenerlo ya. Acortas plazos. El catálogo es incluso mayor que antes. También se rebaja la inversión inicial en cada tienda: no es necesario tanto stock, y disminuye el riesgo de que se deprecie.
¿Cómo afrontarán las tiendas el entorno de los próximos años? «Es posible que la gente deje de comprar en la tienda, y que esta acabe siendo un showroom y un pool de servicios: el punto donde la gente viene a tocar el producto, interactuar con él, hablar con el vendedor… donde se siente bien atendida, y luego posiblemente compre el producto en la web». Habrá una reasignación de los tiempos, dentro de la empresa: todo el tiempo que no se dedique a tareas administrativas o de gestión puede dedicarse a los clientes bajo distintas formas, por ejemplo interactuando en redes sociales, trabajando en neuromárketing, o en tecnología comercial avanzada.
«La localización del cliente es cada vez más importante. Actualmente hay muchas tecnologías por radiofrecuencia que te permiten ver qué hace el cliente en tu tienda y por dónde va. Incluso hay contadores de personas que te informan de cuántas personas pasan y, gracias a su sistema de captación biométrico, te dicen si son hombres, mujeres o niños, y en función de esa información sabes qué tipo de producto poner. Con los mismos sistemas, cuando vamos pasando por la tienda y tenemos el wifi activado o el Bluetooth, vamos generando unos mapas de zonas calientes, gracias a los que se comprueba si hay más clientes en un lado u otro. Con esa información se teman decisiones para que el cliente transite más cómodo y pase menos tiempo en la tienda esperando. Otra opción en la que muchas empresas trabajan es la tarjeta NFC, que podría ser una tarjeta de socio. También hay cámaras que reconocen el estado de ánimo del cliente o qué impacto le produce un determinado producto. Tenemos los beacons, que son unos pequeños dispositivos de coste muy bajo (unos 10 euros cada uno) que se instalan en la tienda; cuando pasas por delante de uno de ellos, si tienes la app, te lanza un mensaje en el que te dice qué es lo que está de oferta».
Se trabajará mucho en la línea de la atención personalizada. Se montarán pantallas táctiles, en las que el cliente pueda ver y seleccionar exactamente lo que desea. Y en la tecnología de pago. «Ahora estamos en la fase contactless. Esta pasada campaña de Navidad se empezó por primera vez a trabajar con las pulseras que son como smart banks, que se pasan por el datáfono y queda hecho el pago. Está desarrollándose ya el tema de la huella dactilar y del ojo como identificación pago. Lo que en realidad interesa es no llevar nada encima y, sin embargo, poder pagar».
Como conclusión para Sergi Roqueta, lo más importante de cara al futuro es trabajar en optimización y en I+D+i, con especial énfasis en la «i» minúscula: innovación constante. Y no sólo en grandes empresas sino en pequeños comercios. Dos tiendas pueden innovar, por ejemplo, colaborando en omnicanal y compartiendo stocks... y clientes, a los que redireccionarán. Estarán especializados pero ampliarán su catálogo real y obtendrán una ventaja competitiva.
Y, por supuesto, el contacto humano y la diferenciación serán elementos clave para el éxito.