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Decir que 2010 fue un buen año parece una exageración de ésas que los chistes atribuyen a los bilbaínos. Pero Fagor es guipuzcoana, y eso marca una diferencia.
«Pero el año fue bueno en gestión», añade. Sobre todo porque Fagor ha logrado afrontar todos los compromisos de financiación, que era uno de los aspectos que, en un entorno de recorte de crédito, podían quitarle el sueño. El acuerdo alcanzado con las entidades financieras contempla, entre otras cosas, mantener el pago de intereses con toda normalidad, y retrasar la devolución del principal hasta 2013, para hacerlo después en forma escalonada.
La empresa afrontó el año pasado costes financieros de 33,8 millones, un 4,6% más que en 2009. La deuda neta asciende a 500 millones de euros, aunque algunas informaciones de prensa la hayan elevado a 625 millones contando también las aportaciones financieras subordinadas (una especie de bonos emitidos por la cooperativa, que aportaron una inyección importante de recursos), las cuales, contablemente, figuran en realidad como fondos propios.
«En Fagor vemos 2011, si no pasa nada extraordinario, mucho mejor para nosotros que los años anteriores».
d.g. de Fagor Electrodomésticos.
Los mercados en los que opera Fagor Electrodomésticos viven un período de cambio profundo . Europa ha dejado de consumir. La demanda no sólo no crece sino que ha retrocedido. Y en ese contexto el presente de una empresa centrada en el mercado europeo es complicado. «De 2006 a 2010, incluso manteniendo participaciones, nuestra facturación ha descendido en Europa en 470 millones de euros, y la rentabilidad que correspondería a ese importe es de 130 millones, pero hemos logrado darle la vuelta a eso y en 2010 sólo hemos tenido una rentabilidad negativa de 9 millones».
Entre las medidas que han permitido obtener ese resultado se encuentra el ajuste de efectivos. Al final de ese período de contracción de cuatro años, y a perímetro equivalente (sin contar absorciones de empresas) «somos 3.600 personas menos, y no estoy orgulloso de ello… pero que se haya producido sin conflictos es sintomático de que algo hemos hecho bien». Bajas voluntarias indemnizadas y pre-jubilaciones suavizaron el impacto, aunque también se produjo la no-renovación de contrataciones eventuales.
Hace cuatro años, España representaba para Fagor el 80% de las ventas. Hoy sólo vende el 32% en España, y eso es una bendición, ya que el mercado nacional ha caído un 45%, regresando en 2010 a niveles de 1998. El país, de modo inverso a lo que pasó en los años de la burbuja, en que se compraban más unidades de las que hubieran sido propias en un mercado normal, está ahora en tasas de ahorro del 30%, y adquiere menos producto del que correspondería. Para el presente año, la patronal Anfel había pronosticado un crecimiento cero. Sin embargo, y después de la caída de la demanda del 17% en valor sufrida durante el primer cuatrimestre, se formulan ahora correciones a la baja, previendo que el año se cierre con entre un –5 y un –7%.
En ese sentido, las apuestas de Fagor por salir a Polonia (donde compró Wrozamet-Master Cook) y, más recientemente, por comprar Brandt en Francia, se han revelado afortunadas, al disminuir el peso en el negocio de un mercado geográfico doméstico que en los últimos años se ha hundido.
De una forma parecida, aunque menos dramática, puede hablarse ahora de toda Europa. El 92% de las ventas de Fagor se genera en esta parte del mundo, pero el mercado europeo se ha reducido en un 11%. Las previsiones que formula la cooperativa apuntan a que en toda una década no se anotarán nuevos crecimientos significativos. «Sólo crece Asia, y todo el que aspire a crecer ha de ir allí».
Fagor no vende más que 40 millones de euros en aquella zona, básicamente China, que ya es el segundo mercado mundial de línea blanca y pronto será el primero, y también Sureste Asiático. Así que en los próximos tres años va a invertir 25 millones de euros, centrados en potenciar la distribución y el reconocimiento de la marca, con el ánimo de multiplicar la facturación en la zona por 2,5 y pasar así a 100 millones de euros. Hay proyectos para la producción local mediante ensamblaje de kits, y se busca cerrar la colaboración con algún fabricante chino. El esfuerzo estará muy centrado en encastre, mediante artículo de gama alta que «viaja bien» (es decir, que es aceptado por los mercados a un precio relativamente alto, compensando así las diferencias de costes de producción y transporte), con imagen europea. La propia marca Fagor responde a esa imagen, sobre todo en mercados nuevos como el asiático, pero quien goza de una posición de privilegio es De Dietrich.
El mundo emergente no se agota en Asia. Hay países de América con fuertes tasas de crecimiento, pero aquel continente es un especialista del producto «a lo grande». La lavadora más pequeña en los EE.UU. es de 12 a 15 kilos de capacidad, recuerdan los directivos de Fagor. Hay hueco para el producto europeo, en segmentos de mercado de valor añadido. Fagor mantiene ahí una larga colaboración con el gigante mejicano Mabe, con el que sigue explorando posibilidades para atacar, bajo marca Fagor, países tan prometedores como Brasil.
En África lleva más de quince años implantada en el Magreb, con fábrica en Marruecos. El norte del continente está ahora en una situación política y económica inestable, pero en la parte subsahariana del continente se abren cada vez más grandes posibilidades de negocio, que Fagor sólo está comenzando a explorar. Un problema importante es que no hay una distribución organizada en los países del área.
En la frontera de Europa, Rusia es un mercado de vaivenes, pero también con gran potencial teórico. Asimismo es de carácter muy complicado, así que Mabe y Fagor siguen en su alianza de análisis de ese país, donde llevan dos años investigando, con la meta de co-invertir en plataformas de producto europeas dentro de alguna fabricación local.
«Nuestra ventaja», dice Fabián Bilbao, director general de Fagor Electrodomésticos, «es la fortaleza en tecnología de cocción. Somos líderes, por ejemplo, en inducción, habiendo lanzado la placa de inducción total, que nadie tiene todavía en estos momentos en el mercado… Ni siquiera BSH», enfatiza Fabián Bilbao, quien señala que las únicas placas similares de ese grupo alemán, con marca Gaggenau, son prototipos no comercializados, ni siquiera instalables en hueco de 90 cms.
«Y esa fortaleza que tenemos en cocción es apetecible para otros fabricantes, por lo que un futuro de alianzas es del todo factible».
¿Por qué tanto énfasis en las alianzas? Porque sólo hay tres maneras de crecer —dice Txema Gisasola—. «Mediante crecimiento orgánico, cosa nada sencilla cuanto nuestros mercados principales europeos están cayendo. Comprando mercados. O compartiendo con otros, en lo que podríamos llamar la tercera vía».
¿Hasta qué punto puede llegar la colaboración con otras empresas? Txema Gisasola y Fabián Bilbao lo dejan claro: «No nos vamos a vender ni a diluir». Eso excluye toda posibilidad de alcanzar acuerdos en desigualdad de condiciones, pero no impide colaborar con gigantes, si es necesario. Por ejemplo, en agua caliente sanitaria Fagor tiene un acuerdo industrial con Vaillant, traducido en la joint-venture industrial Geyser Gastech, que fabrica en Vergara (Guipúzcoa) calentadores a gas para ambos grupos. «Y Vaillant es en ese sector diez veces mayor que nosotros».
Lo de que Fagor no vaya a venderse es el fruto de su naturaleza cooperativa, y de la voluntad de los cooperativistas. La Dirección no podría decidir ni proponer una venta bajo ninguna circunstancia, porque los dueños son todos y cada uno de los socios cooperativistas. No es que éstos no pudieran acordar, en su caso, vender la empresa y repartirse (en su calidad de socios) las plusvalías de una operación similar. Pero tal cosa no figura en sus genes, porque no son meros accionistas anónimos, sino co-emprendedores.
Sin embargo, para divisiones en concreto siempre caben soluciones como las cooperativas mixtas, una fórmula que combine la propiedad de una parte en modo coperativo, juntamente con un inversor dueño del resto de la sociedad. No se está contemplando ninguna operación concreta, pero Fagor no se cierra ninguna puerta para asegurar el futuro del negocio.
Ahora bien —insisten—, «no vamos a vendernos ni a diluirnos».
¿Y comprar? Eso depende de las oportunidades que surjan. Aunque en la actual situación del mercado del crédito, no parece imaginable una operación como la que protagonizó en 2005, cuando compró Brandt en Francia, que de golpe duplicó su tamaño de empresa pero también provocó necesidades financieras importantes.
Independientemente de esa gran verdad, a saber, que las oportunidades de crecimiento están fuera de España e incluso fuera de Europa, hay otra realidad que Fagor está afrontado con decisión: existen dentro del grupo dos divisiones particularmente deficitarias, que son las más vinculadas al mercado de la vivienda y, a su vez, las más centradas en el mercado interior: mueble de cocina (si el mercado de línea blanca cayó en España un 40% en cuatro años —tal como se menciona más arriba en este artículo—, el de mueble de cocina ha caído un espectacular 75%), y también el de agua caliente sanitaria (confort).
«Tanto en mueble como en confort se está sufriendo mucho, pero hemos aguantado y vamos a aguantar».
Mueble ya está saliendo al exterior y logrando contratos para equipar promociones inmobiliarias, que van desde un «resort» turístico en la República Dominicana hasta apartamentos de lujo en Pekín.
Pero Fagor Electrodomésticos busca activamente «una solución definitiva para ambos negocios, Mueble de Cocina y Confort, adaptando y haciendo lo que sea necesario para que entren en beneficios cuanto antes».
En ese sentido, por lo que respecta a Confort, «antes del verano llegaremos a un acuerdo de colaboración con un grupo europeo muy importante», según Txema Gisasola.
Fagor quiere proclamar bien claro lo siguiente: «Pretendemos seguir en el mercado dentro de quince años, y las dos claves para conseguirlo son la rentabilidad y el tamaño. Estamos tejiendo un proyecto a quince años», dice Txema Gisasola. Y, para conseguir más tamaño, será imprescindible hacerlo en alianza con terceros.
«Estamos viendo una reconversión invisible en la industria de electrodomésticos», dice Fabián Bilbao. «Es como la gran reconversión sectorial de hace unos años, que de momento no se hace notar, pero que está ya observándose en las relaciones entre empresas, donde está produciéndose mucho movimiento».
[Publicado en MARKET VISION Suplemento 192 — mayo 2011 ].©