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El edificio de oficinas es un prisma horizontal que se yergue donde confluyen las zonas portuaria y aeroportuaria, no lejos del mar y anclado en el extremo de una de las principales zonas logísticas del país.Nos citamos en un atardecer dorado en un día frío, atípico en este corto invierno que llegó cuando ya no se lo esperaba, y que poco ayudará a salvar la temporada de calefacción. «En 2011 nos ha fallado el clima: en verano no hizo calor cuando debía, y en invierno no ha hecho frío cuando tenía que hacer frío. Que llegue el calor en mayo o el frío en febrero no resuelve las campañas, sólo ayuda a que el “sell-out” de última hora reduzca el número de devoluciones del producto que está en el canal».Julià Riba, director general de Delonghi Electrodomésticos España, reconoce que el pasado año no fue bueno en el mercado, y no sólo por culpa de las temperaturas; y que 2012 es, cuanto menos, incierto. Pero el grupo de clima y pae ha venido haciendo sus deberes desde hace algunos años y, sin perder el realismo, se considera en una posición ganadora.El año se ha estrenado con una reorganización comercial que culmina un proceso de coordinación y búsqueda de sinergias entre las marcas del portafolios, y que en las primeras semanas del ejercicio ha sido ya muy bien acogida por la distribución.
—No tan bien en España como en el mundo en su conjunto. La suerte de formar parte de un gran grupo como el nuestro es que tu fortaleza no depende de un solo mercado.
Para DeLonghi probablemente ha sido el mejor de los años en cuanto a ebitda (beneficio neto de explotación). Pertenecemos a un grupo fuerte, con una trayectoria imparable y provisto de recursos. Como sabes, recientemente DeLonghi ha comprado las instalaciones de Nokia en Rumanía, y este tipo de actuaciones sólo son posibles porque tenemos «cash» en abundancia.
En España, en cambio, hemos vivido un año de transición dentro de un mercado muy duro. Por un lado, debido al entorno económico, que evidentemente nos afecta. Por otro, por haber tenido un verano sin calor y un invierno sin frío.
Por suerte, para nosotros la familia de producto de clima ya no representa más de un 20-25%: hemos logrado reducir la dependencia de un mercado que por naturaleza es muy irregular. Sin embargo, todavía supone una quinta parte de nuestro facturado, así que sigue condicionándonos. Este invierno, por ejemplo, y puesto que el frío no llegaba, nosotros mismos nos hemos reprimido a la hora de entregar producto a la distribución, hasta el punto de ser prácticamente espartanos, para evitar devoluciones innecesarias.
En lo que hace referencia al Pae puro, nos ha ido muy bien en cuanto a volúmenes y no tanto en rentabilidades, porque el mercado ha sido extremadamente belicoso. Me cuesta recordar algún año en el que no tuviera ningún sentido esperar a las rebajas de enero, porque estaban haciéndose ya en noviembre. Hemos visto además descuentos desorbitados para un sector de tan poco margen como el nuestro... signo de los estertores de alguna distribución que lo está pasando muy mal, y de algunos fabricantes que también están sufriendo.
Como resumen: insatisfacción por el resultado del Pae, enorme insatisfacción por el resultado del clima.
Nuestro facturado ha disminuido en alrededor de un 10%, pero me doy con un canto en los dientes. Hace siete años nuestra dependencia del clima era mayor y habríamos sufrido más. Y, por otro lado, cuando el sector del Pae ha caído en más de un 15%, nuestro resultado es francamente bueno.
Estamos hablando de España, ¿verdad? No de Portugal. Y lo digo porque desde Barcelona se llevan los dos países.
—Por supuesto.
Portugal es un mercado que nos preocupa porque su economía está mucho peor que la de España, y el desánimo del consumidor y de la distribución es mucho mayor. Sin embargo, el grupo ha crecido en Portugal gracias a que hemos incorporado Nespresso. Concretamente la marca DeLonghi ha crecido mucho por Nespresso y por el motor que ha tenido esta línea de café sobre el conjunto de la gama.
Volviendo a España, acabamos de mencionar «los estertores de alguna distribución». DeLonghi estaba muy bien situada en distribuidores que el año pasado fueron noticia por sus dificultades.
—Me costaría encontrar el nombre de un solo distribuidor importante en España con el que no estemos trabajando desde hace años. Por tanto, estábamos con los que continúan, con los que han discontinuado, y con los que sufren más y los que sufren menos. Afortunadamente, en los casos en que hemos vivido concursos de acreedores, o estábamos asegurados o funcionábamos con avales, por lo que el efecto de esas incidencias sobre nuestro cash-flow ha sido insignificante.
Lo que pasa es que (y eso venimos observándolo desde hace quince años) la distribución española era demasiado extensa, y ahora está llegando una concentración que podíamos anticipar, aunque sea dolorosa.
Debo añadir que también los fabricantes nos estamos concentrando: cada vez somos menos a ambos lados de la mesa.
Ésa es una de las razones, precisamente, de que hayamos aprovechado la sinergia de nuestras marcas reuniéndolas en un mismo equipo comercial. Hemos dado mayor potencia a nuestra propuesta en el mercado. Y percibo que los distribuidores se están dando cuenta asimismo de ese fenómeno de concentración en la industria: ven que también disminuye el número de fabricantes con peso en el mercado, intuyen quién va a quedar y quién no, y probablemente por eso están elevando su apuesta por nosotros.
Hablemos, pues, de esa convergencia de equipos dentro del grupo DeLonghi, y de suma de tres historias comerciales de marca en una sola... que en realidad, según creo, viene a culminar ahora un proceso de integración iniciado ya hace un año y medio, o quizá dos años.
—En realidad en esto hemos sido pioneros en España y Portugal dentro del grupo, pero el mismo proceso está desarrollándose en toda la organización DeLonghi en el mundo. Aquí lo hemos llevado a cabo con mayor velocidad porque nuestras estructuras eran el fruto de muy distintos momentos de entrada de cada marca en cada país, y hacían necesario actuar con rapidez para introducir mayor claridad.
Es cierto que ya centralizamos hace dos años todas las actividades de España y Portugal en esta sede de Barcelona. Desde entonces, todo el personal de la central trabaja para los dos países y para las tres marcas. Pero los equipos comerciales se mantenían separados, cada marca con su director comercial y estructuras propias. Y al final tenías la sensación de estar enviando a tres personas a visitar a cada cliente, para hablarle a cada uno de una marca distinta... todas pertenecientes al mismo grupo.
¡Caramba!, tenemos una gama amplia, pero no tanto como para que nuestra gente no sea capaz de lidiar con las tres marcas, sobre todo si las tenemos tan claramente posicionadas en segmentos diferentes:
Es éste un proyecto muy entendible por el distribuidor, que también segmenta sus lineales y sabe que tiene clientes de todo tipo, y que ha de facilitarles producto en los tres segmentos.
Con la anterior estructura nos solapábamos en la visita a clientes, y quizá algunas zonas las teníamos, por el contrario, desasistidas, porque repartir los recursos impedía actuar de manera fina en algunas áreas.
Así que hemos integrado los equipos de forma que cada una de las personas del grupo hable de DeLonghi, de Ariete y de Kenwood, bajo un mando único, con un director comercial para España, y bajo un mando único, con un director comercial para Portugal.
Supongo que esto resultará más eficiente no sólo para el grupo sino para los clientes: no hay que recibir a tres visitas sucesivas.
—Notamos que lo agradecen. Hemos tenido varias negociaciones este año, y hemos comprobado que la entrevista se alarga algo porque el cliente tiene menos prisa: en una sola visita vamos a tratar como un proveedor que, ahora sí, es (es decir, somos) verdaderamente global.
También, no podemos olvidarlo, porque ven lo que el grupo DeLonghi significa en el mundo y lo que podemos aportar en España... y de hecho lo que ya significamos en el país, puesto que ha habido meses que hemos llegado a tener un peso, según períodos, cercano al 15% del mercado, y siempre por encima del 10%... a pesar de que no trabajamos cuidado personal.
Lo que percibimos es que la distribución quiere, además, viajar con operadores solventes. Entiendo que se han llevado algún chasco, y en estos tiempos ningún comprador quiere quedarse con un almacén lleno de un producto... y no poder negociar porque el proveedor ha desaparecido. Notamos una política de prevención o de prudencia, sobre con quién se juegan las habichuelas. Y DeLonghi es un proveedor potente, solvente, y con una oferta prácticamente completa.
¿Con cuántas personas trabaja hoy el grupo sobre el terreno en España?
—Por un lado tenemos a los primeros espadas, es decir, el director comercial, los directores de canal, los gestores de cuentas que son los que «hacen que las cosas pasen». Y luego unas 24 personas sobre el terreno, que cuidan el último metro, donde se decide el ser o no ser de la venta: se ocupan de que el producto esté en el lineal, bien cuidado y atendido, y ayudan a vaciar los almacenes que los grandes gestores de cuenta han llenado.
Sé que las tres marcas son importantes, se complementan y tienen su papel en el portafolios del grupo. Pero ¿cómo se está comportando cada una en este ambiente de recesión?
—El núcleo central, sin duda, es la marca DeLonghi. Sencillamente porque tiene una serie de productos de valor añadido, atractivos y demandados, por los que la gente está dispuesta a pagar su precio.
Pero curiosamente las otras dos marcas, Kenwood y Ariete, que pensamos que podían sufrir por la crisis, están mostrando un comportamiento mejor de lo que imaginábamos. ¿Por qué?
Kenwood es una marca para un tipo de público al que la crisis no le afecta en particular. Aquellas personas que hace tres años estaban dispuestas a gastarse 80 euros por una batidora de brazo triblade o 700 euros en un robot de cocina multifunción, siguen dispuestas a hacerlo hoy en día.
En cuanto a Ariete, por una parte su condición de producto de segmento bajo la hace más apropiada para épocas en que muchos consumidores se han vuelto muy sensibles al precio. Pero además, al haber pasado el equipo comercial de cinco a veinticinco personas, o incluso treinta si sumamos los «key» negociadores, hoy la marca está ofertada en muchas mesas cada día, así que vemos un espacio de desarrollo muy prometedor.
De todos modos, y a fuer de ser sinceros, soy consciente de que Kenwood y DeLonghi son marcas más estables, mientras que Ariete será una marca de vaivén. Es normal en las marcas de precio: hoy puedes cerrar una operación importante, mañana habrá alguien un euro más barato que tú y perderás la operación.
Hablando de precios, ¿qué podemos esperar del mercado en ese aspecto? Antes hemos mencionado las rebajas, las ofertas, los precios desorbitadamente bajos que se han visto en los meses últimos.
—Mira, llevo veintiséis años en este sector y nunca los he visto estables. Incluso en épocas boyantes hemos tenido la rara habilidad de autofagocitarnos, de ser los que teníamos siempre el precio más barato. No hay que buscar culpables: todos tenemos culpa, tanto en la industria como en la distribución. Muchas veces digo que no existen empresas sino directores comerciales, y si el director comercial ve que no llega a fin de mes, empieza a pensar; y lo mismo sucede en la distribución, si a fin de mes no le salen los números. Todos somos cómplices de un mismo teatro de supervivencia, por así decirlo.
Anuncio que nosotros vamos a intentar subir precios, pero reconozco que el año pasado sólo han tenido éxito los folletos que salían con muy buenas ofertas. El consumidor final ya sólo parece estar esperando las rebajas de las rebajas de las rebajas, y probablemente ése es hoy el nombre del juego; más aún si añadimos otro operador, el de la venta por internet, que descaradamente va con el mensaje de «los márgenes, para quien los necesite», y que en cuestión de microsegundos propaga unos nuevos precios.
Sabes que también he trabajado en electrónica de consumo en una etapa anterior, y el problema de los precios era allí una constante. Puedo decir que sólo conozco una forma de «subir» precios: innovar. Sacar novedades, descremar el mercado, ir bajando, y volver a lanzar novedades. Los fabricantes hemos de ser capaces de desarrollar constantemente nuevos productos por los que el público final esté dispuesto a pagar.
Y el grupo DeLonghi va a estar en esa línea de lanzamientos...
—Estamos en la línea de ofrecer un proyecto global ganador. Quizá sólo haya en España otro gran operador, también internacional, que en este momento tenga un proyecto que cubra tantos sectores de mercado como nosotros. No encontrarás fácilmente muchas marcas con alianzas como las que tenemos con Nescafé Dolce Gusto, Nespresso, o, en preparación de alimentos, Chico, que domina el 70% del mercado español en artículos para bebé. Esas alianzas no las firmarían si no vieran en nosotros un caballo ganador, porque implican inversión y las amortizaciones no son inmediatas.
En la misma medida en que estamos recibiendo la confianza de estos partners, estamos absolutamente seguros de que vamos a recibirla por parte de nuestros distribuidores.
Resumiendo las ambiciones para este año, ¿cómo encara DeLonghi el mercado español?
—Desde una posición extremadamente prudente pero a la vez extremadamente inversora.
Sé que es un tópico, pero en momentos de crisis es cuando una empresa como la nuestra puede tomar más cuota de mercado, porque posiblemente la competencia, sobre todo la de ámbito local, esté en una situación de menor solvencia, menor capacidad de stock, menor capacidad de inversión.
Nosotros tenemos tres marcas potentes, un proyecto común que resuelve las necesidades del distribuidor, y contamos con recursos y voluntad de marketing. Tenemos vocación claramente inversora para generar demanda, tanto mediante comunicación «above the line» como en los puntos de venta, a fin de trabajar en ese último metro de la tienda con nuestros clientes estratégicos.
Y comunicación masiva, por supuesto. Desde abril estaremos en televisión, con publicidad de nuestras marcas.
[Publicado en MARKET VISION Suplemento 197 — marzo 2012 ].©