Cenor: lo importante no es la rapidez sino la coherencia

Cenor es un grupo con sede en Santiago que se expande por toda la mitad norte de España. No es de los más grandes, pero sí de los más inquietos.

La historia de Javier González como gerente del grupo Cenor es una historia de amor. En sentido estricto. Ejercía de consultor de ingeniería en Madrid cuando, por un motivo personal, fue llamado a Galicia para gerenciar temporalmente el proyecto Cenor, que tiene su central en Santiago de Compostela. Pero el proyecto lo enamoró... y se quedó. Lleva más de diecisiete años gestionándolo.

Cualquiera que lo conozca sabe que Javier divide el mundo de la empresa en dos tribus, de acuerdo con el carácter empresarial: vikingos y romanos. En mayo lo contaba así a los asistentes al Seminario Electro de Aecoc, del que daremos amplio resumen en el próximo número de Market Visión. Y, aunque a un gallego se le supone mayor proximidad cultural con los vikingos (por aquello de que son gente del Norte, y los vikingos protagonizaron algunos raids de pillaje por sus costas en la Edad Media), a Javier le puede más la querencia latina, y no por los cuatrocientos años de dominación romana de Galicia, sino por la diferencia de carácter que asigna a esos estereotipos: el vikingo es un invasor dominante, que arrasa; el romano es persona de consenso.

How to resolve AdBlock issue?

Refresh this page

Cenor es un grupo visiblemente en expansión. Su nombre lo identifica con el Norte, pero concretamente nació como del Noroeste. Ahora está en toda la mitad norte de España, hasta el Mediterráneo.

—Me alegro de que nuestro proceso de expansión parezca mayor de lo que realmente es, porque no hay duda de que estamos creciendo, pero nuestra evolución quizá sigue ritmos más lentos que los de la competencia.

De hecho no queremos ir demasiado rápido, sino ser coherentes. No puedes expandirte a gran velocidad si lo que vendes no es una tarifa sino un modelo de negocio. Y a pesar de no ir muy rápidos, nos estamos desarrollando satisfactoriamente en el Norte del país, lo que para nosotros es todo lo que esté por encima de la latitud de Madrid.

¿En qué consiste ese modelo de negocio?

—Para nosotros todo nace de una creencia: Que un grupo sólo tiene sentido si las tiendas que lo forman ganan dinero.

Y para ganar dinero no basta con tener un buen precio de compra. Evidentemente tienes que tener precios competitivos, pero no es lo único.

Es cierto que en estos tiempos el precio es una preocupación importante, y por eso para muchos se convierte en algo así como una nubecita permanente en la cabeza, que quita objetividad. En nuestro caso lo tenemos muy claro: para ganar dinero es necesaria una buena selección de marcas, una política comercial, una política de marketing que supere el folleto de precios reventados, un compromiso de servicio y muchas otras cosas.

La obsesión por el precio puede conducir a paradojas. Hace unas semanas le decía a un director comercial de una marca de electrodomésticos que podría darse el absurdo de que yo «cogiera su dinero» y que él me premiara «por hacerle daño» en el mercado. ¿Cómo es eso posible? Muy fácil: tú me ofreces cinco puntos más por aumentar mi cifra de ventas con tu marca, pero como soy incapaz de lograrlo desde mi modelo de negocio, me obligas a falsearlo, enviar a cuatro «pistoleros» a cada esquina de España y quemarte el mercado en todas partes. Lograría volumen, mi grupo me daría palmadas en la espalda, y tú me darías un 5% por arruinarte el mercado. «¿No crees que sería mejor», le dije, «que utilizáramos ese 5% en desarrollar mejor tu marca dentro de nuestro negocio, aunque el volumen no creciera?» Hay quien te compra esa idea, y hay quien no lo hace.

Política de marcas o enseñas: el grupo tiene dos, Cenor y Star Center.

—La marca central es Cenor.

Star Center se creó para dar respuesta a la inquietud de algunos socios que querían apostar por tiendas grandes y producto tecnológico. Estudiamos sus necesidades y propusimos la marca, para un proyecto al que pudiera incorporarse cualquier socio del grupo que quisiera entrar en ese modelo de tiendas.

Su nacimiento fue parecido a la respuesta que hemos dado, más adelante, al desafío de las ventas por internet. Había socios con inquietud por la venta online, y planteamos dos alternativas: que cada cual fuese por libre, o que generásemos un proyecto común, integrado en Cenor. Pusimos en marcha la venta online y al principio se sumaron al proyecto tres socios; hoy son veintitrés de la enseña Cenor, y todas las Star Center.

¿Y Lamarca?

—Lamarca lo considero un fracaso personal mío. Los hermanos Pena Bacelo vieron que tenían tamaño para jugar en primera división y entraron en el centro comercial Marineda City, y para ello decidieron salirse del proyecto Star Center. El resultado no ha sido bueno.

Siempre que alguien me pide consejo para un proyecto individual, siempre le pregunto si se puede permitir el coste de una retirada en el caso de que salga mal. Si dispone de recursos suficientes, entonces les animo a intentarlo, y a estudiar en qué puede ayudarles el grupo. Si no dispone de ellos, aconsejo que valore si merece la pena arriesgarlo todo a una carta.

Hace poco hablábamos del acuerdo de colaboración con Abe, en Cataluña, que in pectore podría llevar a una fusión, aunque se había programado un plazo de dos años para ver cómo funcionaban las cosas. Ya hemos pasado el ecuador de esos dos años.

—Creo que es un proceso que llegará a buen fin, pero probablemente en plazos más largos de los que habíamos previsto. Desde el punto de vista de la cultura de las organizaciones, tenemos formas de pensar parecidas, pero diferencias en la ejecución. No me preocupan los plazos. En Cantabria, donde acabamos de entrar con la incorporación de Gestel, llevábamos tres años de conversaciones.

¿Cuáles son los próximos pasos de Cenor? ¿Qué queda por delante?

—Creo que queda todo por hacer, apenas estamos empezando en muchos ámbitos. Nosotros creemos mucho en el marketing social, por eso nos estáis viendo en patrocinios y eventos, algo que no tiene nada que ver con el simple hecho de decir que «somos los más baratos de la zona». En esa línea hemos creado ahora los primeros premios solidarios. Las propias tiendas tenían esa inquietud y nos pedían ayuda para proyectos locales, así que al final decidimos crear unos premios con asesoría de profesionales expertos, que nos ayuden a que los recursos que asignamos acaben en causas solidarias.

Si esto forma parte del capítulo de Marketing, a nivel Comercial estamos intentando desarrollarnos en los puntos de venta de la mano de algunas marcas en particular, para las que queremos ser una referencia dentro de la distribución horizontal. Con algunas de ellas estamos avanzando, y debo decir que en el caso de Electrolux estamos avanzando mucho.

Y a nivel de Gestión estamos creando el concepto de tiendas Premium, que son aquellas que nos permiten entrar en la gestión de su negocio. Medimos algunas variables mes a mes, e incentivamos no sólo la buena gestión comercial o de marketing, sino la gestión económica, con un premio especial consistente en un viaje de tres días a París.

Dentro del grupo nacional Segesa se os considera uno de los miembros más dinámicos del momento.

—De eso no debería hablar yo, sino el gerente de Segesa, Paco Jurado. Desde luego no estamos entre los miembros más importantes de Segesa. Tampoco sé si somos muy dinámicos, pero seguro que somos inquietos, y debo agradecerlo al equipo que trabaja conmigo y a los socios de Cenor, que no paran de proponer ideas y poner mucha ilusión, a pesar de lo que está cayendo.