How to resolve AdBlock issue? Un equipo humano ágil puede detectar mejor desafíos y hallar soluciones. Comercialmente, las apuestas se centran en líneas de futuro y rentables, y en mejorar la experiencia de compra en todos los canales.
Mirko Scaletti, Director General Panasonic Iberia.
Habíamos pensado en hacer una entrevista con la mirada puesta en el centenario del grupo Panasonic, que se cumplió el año pasado, pero al final las cosas discurrieron, en cuanto a calendario y oportunidad, de un modo diferente. Repensamos el asunto y vimos que una cosa es hablar de la historia de los cien años de la empresa, y otra dialogar con el director general de Panasonic para España y Portugal (o, más rigurosamente, «country manager» de Panasonic Iberia), que lleva algo más de cuatro años en el cargo, y que por supuesto puede hablarnos del pasado, pero es más normal que nos cuente el presente de la compañía en nuestro país y los compromisos de la misma para el futuro; claro está, a partir de los valores culturales que sin duda recogen la herencia de la historia de la empresa. Mirko Scaletti compartió con nosotros su visión de estas cosas, el momento del mercado y de la compañía, sus puntos fuertes y las oportunidades.
¿Qué tal se cerró el ejercicio 2018-19 (que, como en todas las compañías japonesas que conocemos, va de abril a marzo)?
—Hemos acabado un buen año en todas las áreas, creciendo más que el mercado, y con un enfoque muy claro a dos o tres categorías estratégicas.
Una sigue siendo Televisión. No podría ser de otro modo, puesto que supone más del 70% del negocio de electrónica de consumo.
Otra es «Beauty». Empezamos en ella un proyecto muy fuerte hace dos años, recuperando y poniendo en orden el negocio que antes hacía un distribuidor; hemos apostado por unos canales, y en campaña hemos llegado a tener en ellos cuotas casi de doble dígito, en algunas categorías, por lo que estamos muy contentos de los resultados de este año.
Luego está Foto. El mercado sigue en una caída muy importante, aunque apenas afecta a Panasonic. Inventamos el sistema micro cuatro tercios, nunca hemos entrado en el mundo de las réflex (que es el que más cae ahora), y el mayor descenso en compactas se produce en segmentos de precios bajos en los que nunca hemos jugado. Panasonic sigue apostando por fotografía, y en marzo hemos lanzado las Lumix Full Frame, un producto súper premium, que confirma la apuesta de nuestra compañía por el desarrollo en esa familia de producto.
Esos son nuestros tres grandes pilares.
Luego hay que mencionar la telefonía residencial con sistema Dect, donde hemos registrado un año récord de participación. Y audio convencional. Ahí nos sentimos muy cómodos con nuestra marca Panasonic, anotando un crecimiento importante… un poco contra corriente, ya que el mercado se contrae. Debe señalarse que algunas marcas se han marchado y nos han dejado un hueco para crecer. Por ejemplo, Philips ha dejado tanto telefonía como audio, y hemos sido capaces de ocupar esos espacios con Panasonic de manera muy eficaz.
La totalidad de las actividades en Consumo, de Panasonic, han cerrado en marzo un año fiscal muy positivo.
A veces uno tiene la sensación de que los grupos industriales de este sector que tienen una división profesional o, mejor dicho, que operan también en mercados que no son de consumo, sienten ganas de reorientarse hacia estos mercados, como si vieran mayores oportunidades de crecimiento.
—En el caso de Panasonic tenemos cuatro grandes áreas de negocio. Aviónica y automoción son puramente B2B, de empresa a empresa. Las otras dos tienen operaciones tanto de consumo, B2C, es decir de empresa a consumidor, como de B2B.
Es bueno que la empresa cuestione todos los ámbitos de la empresa, para comprobar cuáles son capaces de generar un mínimo de valor añadido, y eso ocurre tanto en B2B como en B2C. Después de hacer sus deberes en ese sentido, Panasonic sigue apostando por las divisiones de consumo.
En la última reorganización a nivel mundial la parte de Electrónica de Consumo se ha integrado con la de «Appliances» (electrodomésticos), y ahora es una división única que va al canal consumo. Creo que es el enfoque normal para un negocio que al final habla con un usuario, no con un instalador. Son necesidades distintas, son rutas totalmente diferentes. Y, dentro de consumo, mantenemos altas nuestras apuestas.
Quizá el único cambio notable fue dejar línea blanca en Europa.
—En línea blanca no pudimos encontrar un partner capaz de entregar un producto en línea con las expectativas de la marca. Desde el punto de vista industrial, somos muy estrictos. Lo intentamos. Estuvimos colaborando con Gorenje, y no conseguimos desarrollar un producto que llegara al nivel suficiente de prestaciones y calidad para Panasonic. Al final la decisión fue centrarnos en otras cosas. Nos dolió, especialmente en España, porque para nosotros el desarrollo de gama blanca, y para mí especialmente, era algo muy claro dentro de nuestra estrategia. Pero hay que ser capaces de adaptarnos a una realidad que no es sólo interna, sino externa.
Fíjate en cuántos nuevos actores aparecen cada día, y cómo se mueven sus participaciones. Hace tres años leí un estudio de evolución de la cuota de mercado en TV durante los últimos 20 años. Primero sólo aparecían marcas japonesas dominando el mercado, luego convivieron japoneses y coreanos, y ahora somos japoneses, coreanos, chinos y otros. La realidad del mercado es la que es. Las compañías que triunfan en este mercado son las que mejor se adaptan y, a la vez, mejor defienden su identidad de marca. Para nosotros, «A better life, a better world» no sólo es una estrategia general de compañía, que comprende reducir emisiones, tener una producción totalmente verde en 2050, con cero impacto en CO2 desde la fabricación hasta toda la vida útil del producto… Sino también ser capaces de dar soluciones a los usuarios.
Hablemos de los objetivos para el ejercicio ya en curso.
—La estrategia no cambia mucho. Seguimos apostando por TV, seguimos apostando por OLED.
Hasta el pasado año trabajábamos con dos gamas, y ahora hemos introducido cuatro gamas de OLED. Seguiremos con LED porque cubre un segmento diferente, pero nuestra apuesta a nivel de calidad de imagen sigue siendo el OLED. Y este año, con la nueva serie 2000 de OLED, somos capaces de dar la emoción de poder ver auténticamente una película en casa.
La emoción del cine se basa tanto en la imagen como en el sonido. En todos estos años hemos intentado y conseguido dar unos resultados perfectos en imagen. Pero también es algo que hemos buscado en el sonido, con barras de sonido integradas. Y ahora, integrando el Dolby Atmos en la serie 2000, creo que somos capaces de dar a la TV una experiencia 100% cinematográfica.
Hace años que venimos trabajando con Hollywood, y los estudios que tenemos allí, en colaboración con DTS:X y con Dolby, nos permiten asegurar algo más que la calidad de imagen; por eso este año la apuesta es ser capaces de integrar también unas prestaciones de sonido únicas. Este sonido envolvente es algo inigualado en el mercado actual. Hay barras de sonido que simulan el Dolby Atmos, pero un televisor que sea capaz de obtener un Dolby Atmos auténtico proporciona una experiencia única. A quien le guste el cine, creo que esta es la mejor solución que podrá encontrar hoy en el mercado. Lo lanzaremos en septiembre.
En Fotografía ya hemos hablado del Full Frame. Pero llegan otros dos productos nuevos: una travel zoom en nuestro segmento TZ, y la FZ1000 II, que es la evolución de nuestro producto de más prestaciones en bridge. Esto es claramente seguir apostando por lo que te decía: el Full Frame al final es la punta de este iceberg de toda la experiencia de Foto de Panasonic. Nuestro principal objetivo será mantener la cuota en compactas y bridge, y desarrollar, conjuntamente con la distribución, el segmento de micro cuatro tercios, Lumix G y Lumix S. Estas son nuestras apuestas también por el futuro. Claro, vamos a ver cómo evoluciona el mercado.
¿Crees que el mercado de foto todavía tiene recorrido?
—Creo que las micro cuatro tercios irán reemplazando bastante rápido el mundo de las réflex, porque, cuando vamos a buscar más prestaciones de vídeo y más prestaciones de sensor, la réflex como tecnología ya ha llegado a su final de vida. Por eso creo que en lentes intercambiables hay una oportunidad de crecimiento.
En cuanto a las compactas, creo que el mercado de gama media-alta seguirá manteniéndose, y en algunos casos incluso creciendo un poco. El resto del mercado está muy «under pressure», porque al final la gente que se compra un buen teléfono no necesita la cámara compacta de 100 euros. Así que, a quien de verdad le guste la foto, deberemos acertar en nuestros argumentos a fin de que vea cuáles son las grandes diferencias entre un producto y otro. Claramente todo el mercado de foto seguirá cayendo, pero este movimiento hacia Lumix G nos permitirá crecer en facturación en el mundo de la foto. Al menos de la lente intercambiable.
Y me gustaría hablar de «Beauty» como una línea con buenas oportunidades. Creo que nuestra gama es una de las más completas que hay en el mercado, y nuestra apuesta ahí es seguir creciendo, ampliando distribución y oferta, y queremos ser claramente la tercera marca del mercado.
Pero Beauty incluye varias cosas.
—Cierto, incluye también la parte de cuidado personal. Es un segmento para la compañía y lo seguiremos desarrollando.
¿Qué posición tenéis ahora en ese mercado? Antes me has mencionado cifras importantes.
—Depende de los segmentos, pero claramente al final de este año queremos ser la tercera marca, y con diferencia.
Hay otras categorías, como Telefonía, en la que el objetivo es más bien mantener cuota, y es que somos líderes desde hace 13 o 14 años.
Ese mercado de telefonía ¿sigue siendo interesante?
—Cada año cae entre un 5% y un 10%. Ha sufrido también muchos ajustes la distribución, reducción de espacios… Pero es un mercado que está ahí, fundamentalmente de reposición. Y para nosotros es un mercado importante, que consideramos estratégico.
Y lo mismo debo decir de Audio. La apuesta con Audio es seguir en nuestro segmento más clásico, y luego introducir las columnas para grandes fiestas. Y, de otro lado, empezar a abrir un poco más al mundo de retail la gama de Technics. Porque hoy Technics es un producto muy focalizado a especialistas en componentes, y, aunque seguirá teniendo ahí su fortaleza, entendemos que es posible ampliar un poco más la distribución, de una manera muy selectiva.
¿En TV en qué posición estáis?
—Somos tercera marca en OLED. Tenemos muy buenas posiciones en segmentos donde somos activos, mientras que en otros ya no estamos: por ejemplo, no tenemos pantalla pequeña desde hace mucho tiempo.
Está claro que en el total hoy están LG y Samsung liderando el mercado, y que Sony cada año es más fuerte. Debo decir respecto a esto que me hace feliz que al menos haya otro japonés que vuelve a luchar en esta tipología de producto.
Pero en TV nuestra principal prioridad no es el market share, sino la capacidad de posicionarnos en los segmentos donde de verdad queremos jugar. La cuota de mercado será resultado también de cómo se mueva el mercado. A medida que crezca el peso de los segmentos de valor por los que apostamos, nuestra cuota sobre el total podrá ser mayor. Pero francamente, el market share no es hoy la prioridad de esta compañía. La principal prioridad de esta compañía es ser rentable. Si no lo fuéramos, no podríamos seguir haciendo inversiones en innovación, en Dolby Atmos, en Full Frame… Y esta es la prioridad de una gran organización como Panasonic.
¿Y cómo crees que se va a mover el mercado?
—Tenemos mucha incertidumbre política, bastante ruido económico a nivel europeo… no es un año fácil, pero yo espero un mercado bastante estable. No hay grandes eventos deportivos, que influyen mucho en las ventas de TV, pero al final la comunicación de los grandes retailers y su actividad comercial hará que los usuarios sigan con un gasto medio bastante similar al de 2018.
Pero, esa actividad comercial (entiendo que promocional) de los retailers, ¿ayuda a sostener la rentabilidad o la deteriora? El mercado se mueve mucho con el Black Friday, pero todo el mundo se queja de que con el Black Friday no se hace mucho margen.
—Eso es verdad. Si analizamos la venta del T4 natural durante los últimos años, no ha habido un crecimiento sustancial con los Black Fridays, sino que se ha concentrado mucho más la oferta en dos o tres puntos clave de ese período. Pero creo que la necesidad de ser todos un poco más rentables se está notando ya en la práctica. Por ejemplo, el pasado año hemos visto intentos por quitar un poco de presión al Black Friday.
Creo que todo el mundo tiene muy claro que hay momentos clave muy promocionales, y durante el resto del año hay que intentar construir más venta de calidad. Es un reto para todos. A nadie le interesa que ni los fabricantes ni los retailers pierdan dinero. Cada año se aprende algo más y al final sabremos encontrar, entre todos, el equilibrio.
¿Cómo ves al sector del retail? Mi impresión es que hace unos años los detallistas individuales y los grupos estaban mucho más preocupados. No sé si este año veremos algo más de inquietud.
—Comparto tu visión. En los años de crisis ha habido muchas dudas de parte también de la distribución. Creo que hoy los grupos de compra, después de la desaparición de algunos jugadores, están mucho más estables, saben cuáles son los negocios y tienen muy claro por qué categorías apostar. También los verticales tienen mejor controlada la situación, y han definido sus apuestas: hay quien va a por el volumen, quien va a por el valor, quien va a por la innovación, y aquí cada uno se ha intentado buscar su nicho y su público. A pesar de hay un factor que molesta a todo el mundo: la venta online.
Esto me lleva a preguntar por las políticas de canal de Panasonic.
—No somos una marca con un peso específico muy grande en venta online. Intentamos trabajar más la experiencia en el punto de venta físico. Quizá hemos hecho un trabajo más importante en ese sentido durante los dos años últimos, pero siempre hemos focalizado nuestros esfuerzos en la gestión del punto de venta, en la experiencia del último metro: que, cuando un usuario entre en la tienda, viva una experiencia especial con Panasonic.
Hemos renovado muchas islas de producto en estos últimos dos años, hemos alineado un poco el branding de los muebles de exposición, focalizando mucho a explicar la parte de OLED, la parte de Lumix G… Creo que esa experiencia que ofrecemos debe ayudar a que la tienda se capaz de hacer una conversión en venta; que el consumidor que se ha desplazado desde su casa para ir a ver un producto, no se vaya de la tienda sin haber adquirido el producto, Este es nuestro trabajo del último metro.
Al mismo tiempo, el mundo online es una realidad que no podemos desconocer. En algunos países, y en algunas categorías, el comercio online ha pasado a ser el primer canal o casi. España tiene una geografía un poco diferente, y no creo que online llegue a ser tan importante como en Inglaterra o en EEUU, pero esto no quita que también en el online nuestro máximo esfuerzo sea ofrecer la mejor experiencia al usuario, con contenidos, información, con vídeos. La experiencia de compra es fundamental tanto online como offline.
Aparte de eso, es cierto que hay retailers que ven el mundo online como una gran amenaza, otros como una gran oportunidad, y otros que hacen un poco de todo. El problema es si el consumidor sólo ve el canal online como el sitio donde puedes encontrar todo más barato. Cosa que ya no es necesariamente verdad. Y por eso creo que este es el gran reto que tenemos todos: lograr que el canal online sea también un canal capaz de generar valor.
Me gustaría añadir que muchas veces la distribución offline ha pecado de dar por garantizado que el consumidor tiene claras qué ventajas le ofrece la tienda física. No es así. El comercio debe explicar al consumidor qué diferencias hay entre comprar una TV en una tienda («te la llevamos a casa, te la montamos, te recogemos la antigua», todo lo que sea que hagan) o hacerlo en un comercio online. Son servicios de valor añadido que muchas veces no se cuentan.
¿Quizás hay una cierta pasividad?
—No es pasividad, pero muchas veces se dan por asumidas las cosas. La experiencia de compra de un televisor se vive cada cierto tiempo, pasan demasiados años entre la compra de un televisor y su renovación, y creo que sería bueno recordarle al cliente por qué merece la pena pagar 50 euros más, si es que un consumidor te viene con una oferta del canal online.
Tampoco hay que mentir. La venta online ofrece sus servicios, pero son estos y no otros, y la tienda física ofrece los suyos, y son estos diferentes, y es bueno que el consumidor lo sepa y pueda elegir con un conocimiento.
Ver el producto físicamente en la tienda, hablar con una persona que sabe de producto y que entiende tus necesidades y te puede ayudar, son cosas que forman parte de la experiencia de compra en el comercio de la calle y que debemos hacer valorar. No es culpa de los retailers, sino de todos nosotros. Ese trabajo hemos de hacerlo conjuntamente marcas y retailers. Sólo así aumentará la conversión en tienda.
¿Cuál es el lema de trabajo de Panasonic para este año?
—Te diré algo que creo que es muy importante. Somos un equipo relativamente pequeño, y en el que la diferencia la hacen las personas y la comunicación. De hecho no es un lema, pero sí un «statement», una afirmación: la ventaja de un equipo ágil, que sepa comunicar y que esté muy focalizado sobre el mercado es que también detecta mejor los desafíos y puede hallar soluciones…
El lema sigue siendo el mismo de la compañía: «A better life, a better world» (una vida mejor, un mundo mejor). Y puedes adaptarlo claramente al día a día, porque la vida mejor incluye el trabajo cotidiano: si somos capaces movernos con agilidad, transparencia y rapidez, y de comunicar y hacer que las cosas se sepan, y de buscar soluciones, al final toda la estructura de Panasonic Iberia tendrá de verdad una mejor vida y ayudará a que las vidas de nuestros clientes y los usuarios sean mejores.
Publicado en MARKET VISION - Revista Número 236-237 - Abril-Junio 2019
© 2019 - MARKET VISION.©