Fagor cocina una revolución de concepto: Pasar de «Productos» a «Soluciones»

 

Fagor
Ánder Terradillos, nuevo director general de Fagor Electrodomésticos.

 


  • Crecer vía adquisiciones es hoy en día imposible: el mercado de crédito está seco.
  • La única vía posible de internacionalización, en el marco actual, es llegar a alianzas.
  • «Afortunadamente España sólo representa hoy un tercio del facturado. Hemos diluido el riesgo-país».
  • Dos valores diferenciales: Vocación social (modelo de gestión basado en las personas). Y capacidad de transformación e innovación.
  • Tres años cocinando novedades, que llegarán pronto al mercado bajo la forma de «soluciones para el hogar».
  • Aprendiendo del consumidor, para ofrecerle aquello que necesita.
  • Los niños que interactúan en la cocina... de adultos son más sanos e incluso más alegres.
  • En breve, un «Living Lab» en marcha, que será diferente a todos los de la competencia.
  • Todavía hay quien cree que estamos viviendo una corrección en el mercado. Pero los cambios han venido para quedarse.
  • La distribución ha cambiado menos que la transformación ocurrida en el consumo.
  • Haciendo las mismas cosas sólo conseguiremos lo mismo... y con eso no hay futuro.

«Hace pocos días, un distribuidor muy conocido en nuestro sector me preguntaba: “Ánder, tú ¿cuál crees que es el futuro?” Y yo le respondía: “volver a escribir el pasado”».

En el sector de línea blanca, el mercado ha retrocedido a niveles del año 96. En el automóvil dicen que la industria ha vuelto a niveles del año 93». Estamos en niveles del pasado, pero el mercado se ha transformado profundamente, así que el futuro no podrá escribirse sobre el mismo papel pautado y con la misma letra. En nuestro sector, y por lo que respecta a Fagor Electrodomésticos, su nuevo director general informa que el futuro está relacionado con un cambio de modelo de negocio. La idea es pasar del producto, en sentido clásico, al «producto extendido». Lo que significa que Fagor no venderá objetos, es decir, aparatos electrodomésticos, sino soluciones.


Como ya informamos hace semanas en Market Visión, Ánder Terradillos es desde septiembre el nuevo director general de Fagor Electrodomésticos, y su nombramiento fue simultáneo con el de su antecesor (al que sucede en el cargo), Fabián Bilbao, que ha pasado a un campo a la vez más especializado y más global.

Le preguntamos a Ánder, en primer lugar, sobre el perímetro de sus responsabilidades. Y nos explica que Fabián Bilbao se ocupa ahora de la Línea Blanca a nivel grupo, tanto en el ámbito nacional como internacional, actividad que representa el 90 % del negocio total de Fagor y que constituye su «core business». Ánder le ha tomado a Fabián el relevo como director general de Fagor S.Coop., centrado por tanto en las operaciones de la matriz.

—Me corresponde —dice Ánder Terradillos— la gestión de la cooperativa, tanto industrial como comercial, y en todos los negocios.

 

¿Básicamente dentro de España?

—No únicamente, pero sí en un porcentaje muy elevado: España representa en torno a un tercio de Grupo Fagor Electrodomésticos.

Y debo decir que, afortunadamente, sólo es un tercio. La idea de internacionalizar el grupo resultó avanzada a su tiempo, y fue una visión muy acertada. Teníamos ya una fábrica en Marruecos, pero la primera acción importante en el exterior fue comprar en 1999 Fagor Mastercook (entonces Wrozamet) en Polonia. Hoy todo el mundo está en Polonia, pero Fagor fue allí muy pronto, pensando sobre todo en un mercado de 45 millones de habitantes, muy interesante en sí mismo aunque su renta per capita todavía esté alejada de la española.

En el año 90, España suponía el 90% de nuestra facturación. Desde 1992 vivimos en el mercado interno un tiempo de crisis, pero desde 1996-97 comenzamos a vivir una bonanza que podía movernos a olvidar la necesidad de salir al exterior. Sin embargo, en plena apoteosis del boom español, en 2005 compramos Elco Brandt, hoy Fagor Brandt. Intuimos que la famosa burbuja no podía durar, y nos anticipamos a la crisis que comenzó en 2007, y que, si bien es general en toda Europa, en España ha sido abrupta, exagerada, mal diagnosticada y para muchos impredecible en las magnitudes que estamos viendo. En ese sentido, internacionalizar, y lograr que España sólo suponga un tercio del facturado total, supone haber diluido el riesgo-país.

 

¿Cuáles son los retos principales con los que se enfrenta Fagor Electrodomésticos para los próximos años?

—El primero, acabamos de decirlo, es la internacionalización. Constituye una prioridad estratégica de todo el grupo. No podrá hacerse vía adquisiciones porque financiarlas es prácticamente imposible hoy en día: el mercado financiero está seco en toda Europa, así que no es posible endeudarse; y Fagor, por ser una cooperativa, no puede acometer ampliaciones de capital, que en su caso deberían aportar los 3.000 socios. Así que estamos buscando alianzas, y en ese sentido estamos trabajando con seis a ocho compañías diferentes.

El segundo, pasa por la transformación de la venta de producto a soluciones. España será el mercado piloto para los proyectos de futuro que después se trasladarán a todo el grupo.

Si queremos crecer en España o, al menos, defendernos mejor que otros en las actuales circunstancias, debemos apoyarnos en nuestros vectores de competitividad.

 

¿Cuáles son?

—El primero es nuestro modelo de gestión. Por supuesto buscamos unos beneficios empresariales que son necesarios, y para conseguirlos es necesario ser los mejores en calidad, servicios, en marcas, en innovación. Pero ésta es una exigencia válida para cualquiera de nuestros competidores. Lo que nos diferencia es nuestra vocación social.

Es cierto que a todas las multinacionales se les llena la boca, ahora, con los compromisos sociales. Pero en nuestro caso el compromiso forma parte del ADN. Desde el comienzo de nuestra historia, lo más importante para nosotros son las personas. Por supuesto, el socio, pero también todos los clientes, lo que abarca tanto a usuarios y distribuidores como a partners, ya sean proveedores o bancos. Con todos ellos asumimos compromisos, y nuestro propósito es crear riqueza social allá adonde vayamos.

 

¿Y el segundo?

—La capacidad de transformación y de innovación.

Hay que asumir que la crisis que estamos viviendo no es una mera corrección: al final de la misma no todo volverá a ser como antes. Sin embargo, es cierto que habrá que aguantar hasta que la situación mejore, y prepararse para cuando llegue dicha mejora. Eso supone aguantar, adecuarse, transformar e incluso, ¿por qué no?, renunciar. Hasta ahora todo ha sido válido, y todo ha sido crecer. Ahora hay que centrarse en el proyecto socioempresarial e innovar. Y la innovación estará muy volcada a ofrecer al mercado no ya productos ni tampoco servicios, sino algo nuevo: soluciones.

Los primeros cambios en esa dirección van a visualizarse en breve. Llevamos ya tres años cocinando algunas novedades. Justo cuanto lanzamos el actual plan estratégico de la empresa, 2009-2012, ya vimos que el paradigma iba a ser diferente. Así que buscamos una innovación transformadora, apoyada sobre nuestros puntos fuertes.

Somos fuertes en marcas, fuertes en producto, fuertes en servicios, y fuertes en el hogar, que es nuestro espacio natural.

Obviamente, si quieres ofrecerle al hogar soluciones, tienes que estar en el hogar. Y nosotros ya estamos. Tenemos el mayor parque de electrodomésticos en España. Interactuamos con los usuarios más de un millón de veces al año, y aunque el 98-99% de estos clientes está satisfecho en su relación con Fagor, queremos aprovechar ese contacto para tener más conocimiento del usuario, y aprender de él. Hemos lanzado recientemente además iniciativas en Facebook, Twitter y redes sociales en general, para hacer cosas diferentes y escuchar al usuario. Y muy pronto vamos a inaugurar en Mondragón un «Living Lab». En Europa hay entre 400 y 500 living labs funcionando, pero el nuestro deberá ser diferente, mucho más interactivo.

 

Esto de «soluciones para el hogar», que trascienden el ámbito del producto, me hace pensar en cosas como los «ecosistemas» de los smartphones y de la Smart TV. ¿Vamos a ver a Fagor vendiendo «apps», o piezas de software como Apple a través de iTunes?

—Podría ser, por qué no. Aunque mi experiencia personal con iTunes es problemática, así que aprovecharé para poner una queja a Apple —sonríe—. En todo caso, las nuevas tecnologías son una realidad. Mis hijos de cuatro años ya juegan con el iPad, y su experiencia fotográfica es muy distinta de la que hemos tenido nosotros: te sacan una foto con el móvil y van directamente a ver la imagen.

Tenemos una experiencia piloto con una escuela para niños de tres a cinco años, donde hemos instalado una cocina y estamos siguiendo el comportamiento del niño en la misma. Dicen los antropólogos que aquellas personas que desde niños interactúan en la cocina serán también, de adultos, más sanas (porque darán más importancia a la alimentación) e incluso más alegres.

Y debo decir que en nuestros centros de investigación, coordinados por Fagor Hometek, últimamente se han incorporado también antropólogos, porque queremos tener una visión lo más completa posible de cómo interrelacionan los usuarios (y sus hijos, toda la familia) con los electrodomésticos.

 

Me gustaría saber cómo se ve a los clientes de la distribución española de electrodomésticos, des-de Fagor.

—Puedo decir lo que más me ha llamado a mí la atención a mi regreso a la gestión diaria del mercado español, que dejé en 2006 cuando asumí la gerencia de Cocción a nivel internacional, es que ha cambiado menos de lo que esperaba. En esa época viajé mucho a Francia y Polonia, y aunque seguía la evolución del mercado nacional, no lo hacía tan de cerca como ahora. Y lo que he visto es que el escenario es radicalmente diferente en lo que afecta al consumo, pero no tanto en la distribución.

Las caídas de la demanda en valor son muy importantes. Y el consumidor es diferente: compra poco, esporádicamente, medita la compra y se mueve por oferta, después de haberse informado mucho, y dando mucha importancia al precio, una variable que dentro del marketing mix ha disparado su peso a niveles exponenciales. Si está en paro, el consumidor no puede comprar; y, si trabaja y puede comprar, no lo hace porque es presa del pánico. Por eso el mercado está hoy en día por debajo del nivel de reposición.

Algunos de esos cambios están aquí para quedarse. Por ejemplo, el nivel de información del consumidor, y la preparación de la compra moviéndose por internet. En cuanto a la importancia del precio en el mix, nos corresponde a nosotros (industria y distribución) explicarle el valor añadido que hay detrás de una lavadora, un frigorífico, un horno o un servicio.

Y, frente a todos estos cambios, en la distribución veo básicamente a los mismos actores, con mensajes y formas de hacer muy similares a las que había cuando dejé el escenario nacional en 2006. Es cierto que ha habido algunos ajustes. Pero muchos siguen creyendo que esto ha sido una corrección y no una transformación a largo plazo que ha venido para quedarse. Si seguimos haciendo las mismas cosas vamos a conseguir lo mismo… y con lo mismo que ahora no hay proyecto de futuro.

Estamos ante una nueva realidad.

Por ejemplo, si el precio ha cobrado esa importancia tan alta, y aunque en nuestro caso potenciemos el consumo de valor añadido, también tendremos que buscar las máximas eficiencias a lo largo de toda la cadena de valor. Nos gusta trabajar en partenariado con los clientes para estudiar ganancias conjuntas de eficiencia

Fabricantes y distribuidores tenemos que invertir para estar más musculados, y preparados para una coyuntura que será, a corto, medio y largo plazo, menos cómoda.


[Publicado en MARKET VISION Suplemento 196 — diciembre 2011 ].